- 1.Tôi yêu bạn không phải vì bạn là ai, mà vì bạn là người như thế nào khi ở bên tôi.
2.Không có ai xứng đáng với những giọt nước mắt của bạn, còn người xứng đáng với chúng thì chắc không để bạn phải khóc.
3.Nếu một ai đó không yêu bạn được như bạn mong muốn, thì điều đó không có nghĩa là người đó không yêu bạn bằng cả trái tim và hơn cả cuộc sống của mình.
4.Người bạn tốt nhất là người ở bên bạn khi bạn buồn cũng như lúc bạn vui.
5.Bạn cảm thấy thiếu một ai đó nhất là khi bạn ngồi bên người đó và biết chắc rằng người đó không bao giờ thuộc về bạn.
6.Đừng bao giờ tiết kiệm nụ cười, ngay cả khi bạn buồn. Vì bạn không bao giờ biết được có thể có ai đó sẽ yêu bạn vì nụ cười ấy.
7.Có thể với thế giới bạn chỉ là một người, nhưng với một số người bạn là cả thế giới.
8.Hãy đừng phí thời gian với những người không có nó dành cho bạn.
9.Có thể Thượng Đế muốn bạn phải gặp nhiều kẻ xấu trước khi gặp được những người tốt, để khi họ xuất hiện bạn có thể nhận ra họ.
10.Đừng khóc khi một điều gì đó kết thúc, mà hãy cười lên vì nó đã đến.
11.Bao giờ cũng có một ai đó phê phán bạn. Bạn hãy giữ niềm tin vào mọi người, và hãy cảnh giác với những kẻ đã từng một lần khiến bạn mất lòng tin.
12.Hãy làm một người tốt hơn. Trước khi làm quen với một ai đó, hãy hiểu chính mình và đừng trở thành người như anh ta muốn. Hãy là chính bạn.
13.Đừng vội vã đi qua cuộc đời, vì điều tốt đẹp nhất sẽ đến với bạn đúng vào lúc mà bạn ít ngờ tới nhất.
(ST)
Saturday, August 2, 2008
13 câu nói của Garcia Marquez
13 câu nói của nhà văn đoạt giải Nobel văn học Garcia Marquez, tác giả của cuốn tiểu thuyết nổi tiếng "Trăm năm cô đơn"
Monday, May 5, 2008
Nhật Bản: Vẽ tranh trên cánh đồng lúa
Hằng năm, kể từ năm 1993, các em bé cùng thầy cô giáo cũng như các nông dân tỉnh Aomori của Nhật Bản tham gia tạo nên những tác phẩm nghệ thuật khổng lồ, bằng cách trồng tỉ mẩn các loại lúa khác màu trên những cánh đồng trải rộng.
Quang cảnh các em bé đang vẽ tranh
Gần một tháng sau
Gần 3 tháng sau tới thăm ruộng lúa thì thấy hình này, chỗ có màu tối chính là phần lúa tím - một giống lúa ở Nhật.
Các bức tranh hoàn thành
Quang cảnh các em bé đang vẽ tranh
 |  |
 |  |
 |  |
Gần một tháng sau
Gần 3 tháng sau tới thăm ruộng lúa thì thấy hình này, chỗ có màu tối chính là phần lúa tím - một giống lúa ở Nhật.
Các bức tranh hoàn thành
Thursday, February 21, 2008
Sự tích Hoa Anh Đào
Ngày xưa ở xứ Phù tang chưa có hoa anh đào như bây giờ. Tại một ngôi làng xinh xinh ven núi Phú Sĩ ,có một chàng trai khôi ngô tuấn tú dũng cảm khác thường. Năm chàng mới tròn một tuổi ,có một đạo sĩ phiêu bạt ghé qua nhà, nhìn cậu bé, mỉm cười đặt vào tay người cha thanh sắt đen bóng rồi lặng lẽ ra đi.
Lúc đấy đang mùa đông tuyết rơi tầm tã vị đạo sĩ đi khuất trong mưa tuyết rồi mà người cha vẫn thẫn thờ nhìn trông theo. Đặt thanh kiếm vào tay người vợ trẻ, ông nói như thì thầm :”Hãy cất kỹ và giao thanh sắt này lại cho con trai chúng ta khi nó tròn 14 tuổi. Số phận đã an bài nó sẽ trở thành một kiếm sĩ lừng danh”.
Cha cậu bé qua đời. Người vợ trẻ ở vậy nuôi con. Thanh sắt đen bóng được giao lại cho chàng trai năm cậu tròn 14 tuổi. Cậu rùng mình vuốt ve kỹ vật huyền bí nặng nề ấy. Một sức mạnh kỳ lạ, một khát khao khó hiểu tràn ngập vào cơ thể tươi non dũng mãnh của cậu. Người mẹ chưa kịp nói gì thì cậu đã run rẫy thốt lên trong cảm xúc nghẹn ngào: “Ta phải trở thành một kiếm sĩ nổi tiếng nhất đất nước này”.
Chàng trai đến rạp đầu xin thụ giáo một võ sĩ đạo lừng danh. Vị samurai ngắm nhìn chàng trai từ đầu đến chân, trầm ngâm suy tư bất động hàng giờ liền. Cuối cùng ông thở dài lẩm bẩm một mình “oan nghiệt” và chấp thuận. Thời gian thấm thoát thoi đưa, tuổi 18 thanh xuân tràn trề sức sống đến với người kiếm sĩ. Tay kiếm của chàng khiến những samurai kiêu hùng nhất cũng phải e dè. Nhưng còn thanh sắt? Chàng đã tự mình rèn nó thành thanh kiếm sáng ngời đầy uy lực. Nhưng chưa được. Một thanh kiếm báu thực sự phải được tắm mình trong máu ngay trong ngày khai trận. Biết nhúng lưỡi thép uy lực này vào máu ai khi chàng chưa hề có kẻ thù, khi chàng chưa hề đối mặt với kẻ cướp, khi chàng chưa tìm được bất cứ lý do gì để quyết đấu một phen? Lúc này người mẹ và người thầy của chàng đã khuất núi. Cô gái duy nhất của vị võ sư lừng danh năm xưa là người thân yêu còn lại duy nhất của chàng. Mỗi ngày khi nắng đã tàn lụi trên núi Phú sĩ , đêm đã tràn ngập trên xóm núi , cô gái lại buồn bã nhìn chàng ngồi bất động ,trầm tư bên bếp lửa. Chàng không còn cười nữa, mắt chàng lạnh như tuyết, chàng ôm thanh kiếm mà ước mơ ngày nó được tắm mình trong máu để trở thành bảo kiếm vô địch thiên hạ
-Anh thân yêu! Có phải chăng đối với anh thanh kiếm này là tất cả ? Nếu nó không được tắm mình trong máu để ngập trong khí thiêng thì anh sẽ mãi mãi buồn đau?
Nhìn vào bếp lửa ,chàng trai vuốt ve thanh kiếm trong lòng và nói chậm rãi rất quả quyết
- Chỉ buốn đau thôi ư? Không đâu! Đối với anh,thanh kiếm là sự nghiệp, là cuộc sống, là tất cả…..làm sao anh có thể coi mình là một võ sĩ đạo chân chính khi thanh kiếm của anh chưa từng no say trong máu? Trời ơi! Anh chết mất! Sao thời buổi này yên bình đến thế ? Sao không có kẻ cướp nào thúc giục anh xuống kiếm.không có kẻ cuồng ngông nào thách đấu với anh?Cô gái mỉm cười đau đớn. Cô chỉ hỏi để khẳng định quyết tâm của mình thôi
- Anh thân yêu! Cho em được cầm lấy thanh kiếm của chàng một chút thôi.Cầm thanh kiếm đen bóng, sắc lạnh cô gái nhìn chàng bằng ánh mắt buồn thăm thẳm rồi đột ngột đâm thẳng vào tim. Máu trào ra ướt đẫm tấm thân mảnh dẻ của nàng, nhuộm hồng chiếc áo kimono trắng nõn, trinh bạch. Chàng trai hốt hoảng rú lên kinh hoàng, vươn tay rút phăng thanh kiếm khỏi lồng ngực cô gái. Dưới ánh lửa bập bùng ,thanh kiếm ngời sắc xanh rực rỡ, hào quang loé lên lộng lẫy lạ thường: nó đã được no mình trong máu!
Nhưng từ đó ,chàng trai hoàn toàn cô độc. Không samurai nào thèm kết bạn với anh. Họ nhìn sang chỗ khác khi đối mặt trên con đường hẹp. Họ rời khỏi quán trà khi anh bước vào. Họ từ chối khi anh thách đấu …. Cho đến một hôm, một buổi chiều mùa đông, khi những bông tuyết đầu mùa vừa rơi, chàng trai ôm thanh kiếm đến bên mộ cô gái. Chàng thì thầm :”Tha lỗi cho anh. Anh đã hiểu ra rồi…”Chàng bình thản cắm sâu mũi kiếm vào bụng rạch một đường mạnh mẽ và rút kiếm ra phủ gục bên cạnh mộ. Thanh bảo kiếm cắm sâu vào mộ đất….tuyết không ngừng rơi….đến sáng. Tuyết đã ôm trọn chàng trai và ngôi mộ vào vòng tay của mình. Chỉ còn lại một cây hoa lạ, mơn mởn vươn lên tươi cười, hồng thắm. Không ai biết hoa hoá thân từ thanh kiếm ấy. Người ta dặt tên hoa là Anh đào. Hoa anh đào có nhiều loại mọc được ở nhiều nơi. Nhưng không nơi đâu đẹp bằng hoa đươc ươm mầm và trổ bông ở vùng núi Phú sĩ.
Sunday, September 16, 2007
6 bí mật làm nên tên tuổi của Apple
Biểu tượng quả táo của Apple được thiết kế thành vật trang trí. Ảnh: Maconlysource.
"Quả táo" ngày càng tiếng tăm vì sản xuất ít loại sản phẩm nhưng hàng nào cũng gây tiếng vang với thiết kế thanh nhã và gắn liền với tên dễ nhớ.
> 8 điều hấp dẫn khi dùng sản phẩm của Apple
1. Kỹ thuật luôn hỗ trợ thiết kế
Nhiều công ty dùng đến các nhà thiết kế ở công đoạn sau cùng của quy trình phát triển sản phẩm nên họ phải "ôm" toàn bộ các tính năng vào mẫu vẽ.
Còn tại Apple, nhà thiết kế có quyền lực mạnh hơn kỹ thuật viên. Họ hình dung ra mọi chi tiết về sản phẩm: hình dáng, cách thức hoạt động, cảm giác đối với người dùng... Sau đó, bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm biến ý tưởng thành hiện thực.
2. Ít hơn thì tốt hơn
Nhiều hãng sản xuất dựa vào các chuyên gia phân tích thị trường để có một tầm nhìn về sản phẩm của chính mình. Kết quả là họ đưa ra quá nhiều loại sản phẩm cho các phân khúc thị trường khiến bản thân người dùng thấy khó lựa chọn. Ví dụ: Sony đưa ra đến 4 loại đầu ghi Blu-ray với sự khác biệt lớn nhỏ khác nhau và người mua phải dành hàng giờ cân nhắc các yếu tố để quyết định mua sản phẩm nào.
Apple thì cố gắng phát triển càng ít loại sản phẩm càng tốt nhưng mỗi loại có một sức hấp dẫn mạnh mẽ. Dù có nhiều iPod trên thị trường nhưng độ chênh về tính năng khá ít, khiến người ta nắm rất nhanh sản phẩm nào làm được việc gì. Chỉ cần ghé vào cửa hàng Apple trong 30 phút, khách hàng có thể thử qua mọi thiết bị.
3. Trải nghiệm chính là sản phẩm
Ai cũng biết bí quyết này nhưng ít người thực sự tận dụng. Còn Apple sẵn sàng lăn xả thực hiện nó, thậm chí đề nghị chi 35.000 USD cho thành phố Montreal (Canada) để họ di dời 3 mét đường đỗ xe che mất cửa hàng của họ đặt tại đây. Dù thành phố này từ chối, hành động này cho thấy nỗ lực của Apple trong việc làm hài lòng cảm giác của khách hàng. Ngoài ra, việc đóng gói sản phẩm trong bao bì đẹp, bài trí cửa hàng một cách thanh lịch... cũng nằm trong những cố gắng đó.
4. Sản phẩm phải ra sản phẩm
Có một thực tế là nhiều công ty khi lớn mạnh lại ít chú trọng đến việc tạo ra sản phẩm đột phá. Các CEO lúc này hay nói đến sự liên minh, sự tăng trưởng trong các kênh bán hàng. Còn Steve Jobs vẫn đề cao bản thân sản phẩm.
5. Làm hài lòng những người có thị hiếu tốt
Một công ty thành đạt nhất cũng không thể làm hài lòng tất cả mọi người vì sở thích, nhu cầu của khách mỗi thời điểm có thể khác nhau, tùy theo cuộc sống và công việc của họ. Do đó, Apple gắn công việc kinh doanh vào một "kim chỉ nam": trung thành với sản phẩm cao cấp để giữ vững thương hiệu.
6. Đề cao tên sản phẩm
Đặt những cái tên dễ nhớ, không có số và mã hiệu loằng ngoằng ở phía sau khiến sản phẩm của Apple gần gũi hơn với khách hàng. Đây là cách quảng bá thương hiệu dễ dàng nhất, rẻ tiền nhất mà ít hãng công nghệ áp dụng. Thường thì họ đặt tên theo phân loại nội bộ để họ dễ quản lý mà không quan tâm đến sự khó nhọc của người tiêu dùng khi phải ghi nhớ chúng: "XYZ RP 990 à? Điện thoại đó như thế nào ấy nhỉ?"
T.H. (theo InfoWorld)
"Quả táo" ngày càng tiếng tăm vì sản xuất ít loại sản phẩm nhưng hàng nào cũng gây tiếng vang với thiết kế thanh nhã và gắn liền với tên dễ nhớ.
> 8 điều hấp dẫn khi dùng sản phẩm của Apple
1. Kỹ thuật luôn hỗ trợ thiết kế
Nhiều công ty dùng đến các nhà thiết kế ở công đoạn sau cùng của quy trình phát triển sản phẩm nên họ phải "ôm" toàn bộ các tính năng vào mẫu vẽ.
Còn tại Apple, nhà thiết kế có quyền lực mạnh hơn kỹ thuật viên. Họ hình dung ra mọi chi tiết về sản phẩm: hình dáng, cách thức hoạt động, cảm giác đối với người dùng... Sau đó, bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm biến ý tưởng thành hiện thực.
2. Ít hơn thì tốt hơn
Nhiều hãng sản xuất dựa vào các chuyên gia phân tích thị trường để có một tầm nhìn về sản phẩm của chính mình. Kết quả là họ đưa ra quá nhiều loại sản phẩm cho các phân khúc thị trường khiến bản thân người dùng thấy khó lựa chọn. Ví dụ: Sony đưa ra đến 4 loại đầu ghi Blu-ray với sự khác biệt lớn nhỏ khác nhau và người mua phải dành hàng giờ cân nhắc các yếu tố để quyết định mua sản phẩm nào.
Apple thì cố gắng phát triển càng ít loại sản phẩm càng tốt nhưng mỗi loại có một sức hấp dẫn mạnh mẽ. Dù có nhiều iPod trên thị trường nhưng độ chênh về tính năng khá ít, khiến người ta nắm rất nhanh sản phẩm nào làm được việc gì. Chỉ cần ghé vào cửa hàng Apple trong 30 phút, khách hàng có thể thử qua mọi thiết bị.
3. Trải nghiệm chính là sản phẩm
Ai cũng biết bí quyết này nhưng ít người thực sự tận dụng. Còn Apple sẵn sàng lăn xả thực hiện nó, thậm chí đề nghị chi 35.000 USD cho thành phố Montreal (Canada) để họ di dời 3 mét đường đỗ xe che mất cửa hàng của họ đặt tại đây. Dù thành phố này từ chối, hành động này cho thấy nỗ lực của Apple trong việc làm hài lòng cảm giác của khách hàng. Ngoài ra, việc đóng gói sản phẩm trong bao bì đẹp, bài trí cửa hàng một cách thanh lịch... cũng nằm trong những cố gắng đó.
4. Sản phẩm phải ra sản phẩm
Có một thực tế là nhiều công ty khi lớn mạnh lại ít chú trọng đến việc tạo ra sản phẩm đột phá. Các CEO lúc này hay nói đến sự liên minh, sự tăng trưởng trong các kênh bán hàng. Còn Steve Jobs vẫn đề cao bản thân sản phẩm.
5. Làm hài lòng những người có thị hiếu tốt
Một công ty thành đạt nhất cũng không thể làm hài lòng tất cả mọi người vì sở thích, nhu cầu của khách mỗi thời điểm có thể khác nhau, tùy theo cuộc sống và công việc của họ. Do đó, Apple gắn công việc kinh doanh vào một "kim chỉ nam": trung thành với sản phẩm cao cấp để giữ vững thương hiệu.
6. Đề cao tên sản phẩm
Đặt những cái tên dễ nhớ, không có số và mã hiệu loằng ngoằng ở phía sau khiến sản phẩm của Apple gần gũi hơn với khách hàng. Đây là cách quảng bá thương hiệu dễ dàng nhất, rẻ tiền nhất mà ít hãng công nghệ áp dụng. Thường thì họ đặt tên theo phân loại nội bộ để họ dễ quản lý mà không quan tâm đến sự khó nhọc của người tiêu dùng khi phải ghi nhớ chúng: "XYZ RP 990 à? Điện thoại đó như thế nào ấy nhỉ?"
T.H. (theo InfoWorld)
Sunday, August 26, 2007
Người "giữ lửa" cho thời trang nước Anh
Thời trang Marks&Spencer
(Bài viết của Stuart Rose, CEO hãng Marks & Spencer)
Stuart Rose đã từng là chủ tịch Hội đồng quản trị của Arcadia, Booker và Argos. Hiện tại ông đang nắm giữ vị trí CEO của hãng phân phối hàng đầu Anh Quốc, Marks&Spencer. Ông cũng là giám đốc công ty phát triển bất động sản Land Securities và Chủ tịch Hiệp hội thời trang Anh Quốc. Mới đây, ông đã có bài viết cho tạp chí Harvard Business Review.
Sau khi đạt được mức lợi nhuận kỷ lục vào năm 1998, Marks&Spencer (M&S) đã dần quên đi điều gì đã tạo ra tên tuổi của hãng phân phối được yêu thích nhất ở Anh trong thế kỷ XX. Kết quả, trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của hãng sụt giảm đến 85%. Để khôi phục lại kết quả kinh doanh, ban lãnh đạo M&S quyết định đặt trọng tâm vào ba vấn đề chính.
Khi tiếp quản M&S vào mùa xuân năm 2004, tôi lập tức nhận ra rằng chính ý tưởng giao quyền quyết định cho những nhà quản lý cấp thấp là nguyên nhân khiến mọi thứ ở đây gần như đổ vỡ hoàn toàn. Hầu hết quyết định quan trọng lúc đó, đều do những người không có kinh nghiệm đưa ra. Chỉ vì không làm tốt khâu giám sát mà mỗi năm chúng tôi thiệt hại từ 30-40 triệu bảng. Và hơn 300 trịệu bảng thất thoát không được báo cáo lên ban quản trị. Đây đúng là tình trạng hỗn loạn và rủi ro ở mức cực cao. Đáng lý ra, các quyết định phải được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét, để ý và hỗ trợ thì mới có “tính hiện thực” cao.
Trước đó một năm, ban quản trị và bộ phận kiểm toán nội bộ đã biết rõ rằng, M&S đang thực hiện rất nhiều bản kiểm kê, nhưng chẳng cái nào hữu dụng cả, và cũng chẳng ai phải chịu trách nhiệm về việc đó. Vì vậy, một trong những quyết định của tôi khi ở vị trí CEO là bổ nhiệm một người phụ trách vấn đề cung cấp hàng hóa và lưu ý với anh ta có hai lỗi nên tránh, đó là: đừng để tình trạng cung nhiều hơn cầu và ngược lại. Đến giờ này, vào 12h30 mỗi sáng thứ hai hàng tuần, anh ta đều đưa lên bản kiểm kê hàng mới nhất. Dựa theo đó, chúng tôi sẽ cân nhắc tổng lượng cung cần thiết (Số lượng hàng cần đặt, dự trữ kho và giao cho những nhà phân phối…), rồi sau đó ngay lập tức xem xét những vấn đề cần phải giải quyết, không để lưu cữu bất kể một vấn đề gì từ ngày này sang ngày khác. Đây có lẽ là việc ý nghĩa nhất tôi làm ở vị trí CEO.
Song song với việc kiểm soát lượng cung cấp hàng trên thị trường và thành lập một ban lãnh đạo mới có vai trò hỗ trợ thực hiện các quyết định, tôi cũng luôn cố gắng đưa Marks & Spencer quay về với mức lợi nhuận kỷ lục của năm 1998 là một tỷ Bảng. Nhưng chỉ vài năm sau đó, lợi nhuận của hãng sụt giảm xuống chỉ còn 145 triệu Bảng. Vấn đề ở đây là: M&S đã đánh mất lòng tin của khách hàng, quên đi điều gì khiến nó trở nên vĩ đại nhất Anh Quốc trong hơn 100 năm qua.
Bây giờ chúng tôi đã trở lại cuộc đua. Trong hai quý đầu năm 2006, M&S đã đạt được mức lợi nhuận 405,1 triệu Bảng, tăng 32,2% so với cùng kỳ. Đó là do trong suốt thời gian qua, chúng tôi đã dần “làm mới” lại toàn bộ. Tôi không bao giờ thích dùng từ “chiến lược” để miêu tả những gì đã làm, vì nghe có vẻ phức tạp. Thực vậy, khi thông báo với Ban quản trị rằng, nếu đồng ý ngồi vào vị trí CEO, có ba điều tôi sẽ cần làm ngay: cải thiện sản phẩm, cải thiện chất lượng lưu kho và cải thiện dịch vụ. Và bạn thấy đấy, cả ba điều này nghe rất đơn giản. Đơn giản hơn từ “chiến lược” nhiều.
Cuộc chiến đầu tiên
Thật ra, từ lâu tôi đã mong muốn được điều hành Marks & Spencer. Trước đó, có một thời gian dài, tôi đã làm việc tại đây trong nhiều vị trí và vai trò khác nhau. Công việc đầu tiên tôi làm là ở bộ phận dệt may và thực phẩm, sau đó tôi trở thành giám đốc chi nhánh M&S tại Châu Âu. Và mặc dù rời khỏi M&S vào năm 1989, những ký ức tốt đẹp về hãng vẫn còn đọng lại trong ký ức của tôi.
Đối với ai sống ngoài nước Anh sẽ khó mà hiểu quyền lực và tầm ảnh hưởng của nhãn hiệu Marks & Spencer trên thị trường. Nhãn hiệu này đã trở thành một nhãn hiệu của quốc gia. Đã có hai thủ tướng Anh, Margaret Thatcher và John Major nói rằng rất ưa chuộng và thường xuyên sử dụng sản phẩm mang nhãn hiệu M&S, giống như 1/3 số người tiêu dùng Anh. Hầu như tất cả những đứa trẻ ở nước Anh, vào năm học mới đều muốn được cha mẹ dẫn đến M&S để mua đồng phục. Và tất nhiên trong đó có tôi. Mặc dù trong 15 năm rời xa M&S, tôi đã từng lãnh đạo ba công ty khác nhau, nhưng cũng giống như ký ức của một cô gái với mối tình đầu, trái tim luôn ôm ấp những kỷ niệm và sẽ không bao giờ có thể quên người yêu đầu tiên.
Vậy mà tôi đã chứng kiến “bước thụt lùi” khủng khiếp của M&S. Từ năm 1998 đến năm 2000, lợi nhuận của công ty đã giảm hơn 2/3. Và tôi biết đây là lúc tôi nên quay trở lại. Vào tháng 05/2000, sau vài tháng nghiên cứu, M&S đã ra thông báo Chủ tịch Hội đồng quản trị Luc Vandervelde sẽ ra đi và người thế chân ông sẽ là tôi.
Tôi diện kiến giám đốc Kevin Lomax lúc 10h30 sáng thứ năm ngày 27/05/2004. Vào lúc 2h00 chiều cùng ngày, nhà đầu tư kinh doanh bán lẻ Phillip Green, bây giờ người ta hay gọi ông là Sir Philip ra tuyên bố sẵn sàng trả 8 tỷ bảng để nắm quyền kiểm soát M&S. Vào lúc 6h00 chiều, các ngân hàng-chủ nợ liên tục gọi điện đến hãng để hỏi liệu có thật tôi sẽ đến M&S không. Và chỉ trong hai ngày cuối tuần sau đó toàn bộ ban lãnh đạo mới của M&S được lên danh sách. Vào sáng thứ hai tuần sau, M&S thông báo tôi trở thành CEO mới, người tiền nhiệm Roger Holmes và Luc Vandevelde sẽ ra đi.
Mặc dù biết rõ M&S như trong lòng bàn tay, nhưng tôi vẫn vẫn thực sự bị sốc khi nhìn vào sổ sách của công ty. Mọi thứ gần như bung bét và tôi không biết nên bắt đầu từ đâu. Trong suốt 6 tuần đầu tiên ở vị trí CEO, tôi phải căng đầu “chiến đấu” với cuộc mua bán của Philip Green, nhà đầu tư lớn nhất nước Anh. Vào lúc 8h00 mỗi sáng, 30 người trong ban lãnh đạo lại cùng ngồi trong phòng để làm cái việc mà chúng tôi vẫn gọi là “cầu nguyện”. Cuộc chiến tranh M&S được đăng đầy trên các mặt báo và vì vậy mỗi buổi sáng, việc đầu tiên là lập kế hoạch kêu gọi ủng hộ. Thông thường, tôi dành ba giờ buổi sáng gọi điện đến các báo, thực hiện các cuộc phỏng vấn qua radio và TV. Ngày nào cũng đã diễn ra như vậy.
Toàn bộ Ban lãnh đạo M&S đều cố gắng tận dụng thời gian và trong cuộc chiến truyền thông, chúng tôi đã đi trước Green một bước. Báo chí phân thành hai phe rõ ràng: một bên ủng hộ Green vốn đang sở hữu hai hãng bán lẻ lớn nhất nước (British Home Stores và Arcadia Group), và 1 bên ủng hộ tôi. Mặc dù đã từng là chủ tịch Hội đồng quản trị của ba công ty lớn khác nhau, nhưng tôi “thành danh” là nhờ Arcadia. Chính tôi đã vực dậy công ty này từ số nợ 250 triệu Bảng và thua lỗ năm 2000, trở thành một công ty sinh lời và bán lại cho Green vào năm 2002 với giá 855 triệu Bảng. Chính báo chí đã “dựng” lên câu chuyện chuyện về cuộc chiến giữa tôi và Green. Và trong suốt thời gian Green thông báo sẽ mua lại Marks & Spencer, trung bình có 2.000 bài báo viết về M&S trong một tháng- và cả hai chúng tôi đã ít nhất hai lần lên hình trong bản tin lúc 10h00 của BBC. Tin tức về M&S thậm chí còn được quan tâm hơn cả cuộc chiến Iraq.
Rõ ràng cuộc chiến M&S đòi hỏi trước hết chúng tôi phải thuyết phục được các phóng viên, nhà phân tích và nhà đầu tư rằng tôi là người có khả năng lãnh đạo M&S. Có cảm giác bạn đang hành động dưới cái nhìn “soi mói” của mọi người. Đã có lúc tôi tự hỏi liệu mình có thể hoàn thành nhiệm vụ, nếu dành nhiều thời gian cho cuộc chiến đấu này thì tôi lại mất đi một chút thời gian để tìm cách vực dậy M&S. Tôi đã cố gắng tổ chức cuộc họp trưởng các bộ phận vào mỗi buổi sáng để đề ra kế hoạch, nhưng thực sự rất khó có đủ thời gian làm mọi thứ cần thiết.
Vào ngày 12/06, tôi đã đưa ra được bản kế hoạch dành cho Marks & Spencer, trong đó quan trọng nhất là tập trung vào giá trị chủ đạo đã giúp M&S trở thành một hình tượng của nước Anh. Đồng thời tôi quyết định sẽ lập chi nhánh kinh doanh dịch vụ tài chính cho ngân hàng HSBC và mua lại nhãn hiệu thời trang nữ Per Una từ người sáng lập, George Davies. Trong bản kế hoạch này tôi cũng hứa sẽ đưa M&S trở lại thành hãng bán lẻ được người Anh ưa thích. Với việc đưa ra bản kế hoạch này thì hai ngày sau đó, Green tuyên bố rút lui.
Vậy là tôi đã cho phép bản thân được ăn mừng trong hai phút.
Trong suốt cuộc chiến M&S, mặc dù toàn bộ công ty đã bắt đầu chuyển đến văn phòng mới nhưng tôi vẫn còn ở lại với nhóm của mình tại trụ sở cũ trên phố Baker Street. Vào một buổi sáng tháng sáu, khi đứng giữa tòa nhà gần như trống sạch, tôi bỗng cảm thấy mình thật cô đơn. Tất cả mọi người hầu như đã chuyển đi. Philip Green cũng bắt đầu kỳ nghỉ của mình trên một con thuyền. Còn tôi thì ngồi tại đây và nghĩ “mình cần phải có một kỳ nghỉ ngơi thư dãn trước khi bước vào cuộc chiến mới”. Thế nhưng tôi lại không thể nghỉ lúc này.
Đứng quan tâm đến phương án B
Mất gần một tuần để “khởi động” kế hoạch. Tôi không dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ, vì tôi không muốn có điều gì đó khiến mình chùn lòng. Mọi người trong M&S đều rất hào hứng với kế hoạch và chiến lược khác biệt này. Vì vậy, tôi bắt đầu chiến dịch bằng cách đề ra ba điều rất rõ ràng: sản phẩm, môi trường trong các cửa hàng và dịch vụ. Chúng tôi phải thực hiện cải tổ ba điều này cùng một lúc, và phải nhanh. Sẽ không có kế hoạch B.
Do mùa Giáng sinh là mùa mua sắm chính trong cả năm và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của công ty nên thời gian cực kỳ quan trọng. M&S còn sáu tháng trước khi hành động, và tôi muốn tận dụng thật tốt thời gian này. Nếu chúng tôi bắt đầu thực hiện kế hoạch ngay từ bây giờ, chúng tôi sẽ đón kịp “con tàu” Giáng sinh. Hoặc là chúng tôi sẽ quá muộn, và thất bại.
Vấn đề lớn nhất là công ty cần dùng 3 tỷ Bảng để nhập hàng, mà khi đó chúng tôi chỉ còn 4 tỷ vốn lưu động. Cổ phiếu của M&S đã có 35 tuần lên giá, đây là một lợi thế. Thế nhưng điều này cũng chẳng giúp ích được gì nhiều. Trong suốt lịch sử của mình, M&S chỉ bán hàng dựa trên thương hiệu, trong đó nổi tiếng nhất là St. Michael vốn hiện thân cho triết lý “giá trị của đẳng cấp”. Nhưng trong suốt những năm 90, dòng St. Michael đã sản sinh ra 16 nhãn hiệu phụ và chỉ có số ít trong đó thực sự có khách hàng. Một số thì chỉ có vòng đời ngắn và những chiến dịch quảng cáo tốn kém của công ty không đem lại kết quả thực sự.
Khách hàng chỉ muốn một thứ gì đó thể hiện khát vọng bản thân hơn. Phong cách thời trang của M&S dần trở nên “lỗi mốt” và chất lượng sản phẩm ngày càng tồi. Số tiền đã đầu tư thì khó thu lại và khi đó chúng tôi chỉ còn sáu tháng chuẩn bị. Bạn biết đấy, ngành công nghiệp thời trang ở Anh đã tiến một bước rất xa và M&S đã bị “tụt hậu” trong những trào lưu thời trang mới và hiện đại. Chúng tôi thì đã không còn ở đỉnh cao và ít người muốn mua quần áo của M&S. Không còn lựa chọn nào khác, chúng tôi phải đưa ra một tỷ lệ chiến khấu và hoa hồng rất cao để “tống khứ” hàng tồn.
Khởi nguồn của sự xuống dốc bắt đầu từ năm đỉnh cao - 1998. Đầu tiên, cộng đồng tài chính Anh gây áp lực buộc M&S phải làm gì đó với số lợi nhuận khổng lồ vừa thu về. Vì vậy, công ty đã bắt đầu mở rộng “đầu tư”, trong khi vẫn duy trì sự gia tăng chênh lệch giữa giá vốn và giá bán nhằm đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Hãng cũng không còn tập trung sự quan tâm vào sản phẩm và khách hàng. Việc kinh doanh dần mở rộng ra các ngành khác càng làm phức tạp thêm vấn đề. Từ một hãng chuyên về phân phối, M&S hướng dần đến các ngành kinh doanh khác (như xây dựng chuỗi cửa hàng đồ nội thất và tạo thương hiệu thời trang cho giới trẻ), khiến nó mất đi các khách hàng trung thành.
Khi M&S vẫn còn tự mãn với vị trí “tượng đài” phân phối, thì thị trường phân phối Anh trở nên cạnh tranh hơn, nhưng hãng hoặc không chú ý đến điều này, hoặc không có tinh thần cạnh tranh nghiêm túc. Chỉ vài năm sau, M&S bị “hất” ra khỏi những hãng phân phối hàng đầu, bị thay thế bởi đối thủ Next và ngày càng nhiều khách hàng rời xa khỏi M&S để đến với những hãng thời trang khác có phong cách và chất lượng cao. Những siêu thị như ASDA (sở hữu bởi Wal-Mart) bắt đầu chiếm lĩnh thị trường phân phối hàng may mặc truyền thống. Và thay vì nhìn thấy hiểm họa mà tìm cách rút lui, M&S lại “cố đấm ăn xôi”. Giá sản phẩm thời trang hiệu M&S tiếp tục tăng, nhưng giá trị trong sản phẩm lại tiếp tục giảm. Tuy nhiên, một vài sự kiện vẫn nổi bật lên, dấu đi bản chất vấn đề thực sự. Ví dụ như năm 2001, khi M&S ra mắt dòng sản phẩm Per Una đã thu hút được 1,5 triệu khách hàng ngay trong tuần đầu tiên. Lúc đó, thành công riêng lẻ này đã được những người lạc quan coi như dấu hiệu phục hồi và nhiều hãng truyền thông đã đăng tải dòng chữ M&S “quay lại” vị trí thống lĩnh thị trường.
Nhìn nhận lại những vấn đề này, tôi thực sự nghĩ rằng có rất nhiều điều cần phải làm để M&S có thể phục hồi trong thị trường bán lẻ. Và phải thừa nhận rằng, Ban quản trị cũng không biết cách nào để khiến mọi thứ trở nên khá hơn. Không có bất cứ sự thay đổi nào được đưa ra nhằm cải thiện tình hình. M&S chỉ tạo ra sản phẩm, bày chúng trong cửa hàng và hy vọng sẽ bán được. Đó là chiến lược bán thứ mình muốn chứ không phải bán thứ khách hàng cần.
Rồi tình hình càng trở nên rõ ràng hơn, thực tế đã chứng minh M&S không thể tồn tại bền vững với một dòng sản phẩm thành công. Bất ngờ, M&S lại “phát minh” ra ban cố vấn. Thế nhưng, đối với một công ty có truyền thống phát triển dựa vào những tài năng sẵn có thì dựa vào “cánh tay bên ngoài” nhằm “thoát hiểm” không phải là ý kiến hay. Hơn nữa, với việc trông chờ vào ban cố vấn, lãnh đạo công ty đã gián tiếp khiến nhân viên M&S nghĩ rằng hãng hiện không còn người tài. Và do đó, tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút.
Cho đến khi tôi ngồi ở vị trí CEO đã có 31 “dự án chiến lược” được ban cố vấn thực hiện. Tuy nhiên cũng chẳng thay đổi được là bao. Công ty vẫn vướng “như gà mắc tóc” từ chiến lược này đến chiến lược khác. Nếu một chiến lược không thành công vào thứ sáu thì ngay sáng thứ hai tuần sau, một chiến lược khác sẽ được đệ trình. Nhân viên thì bối rối giữa một đống những thông điệp không rõ ràng, và chiến lược thì luôn thay đổi. Tất cả những điều này khiến họ đưa ra các quyết định tồi về sản phẩm và xa hơn nữa là “tàn phá” những gì M&S đã xây dựng được với khách hàng. Công ty đã xuống dốc không phanh.
Cải tổ
Một trong những thông điệp quan trọng nhất tôi muốn gửi đến nhân viên của mình là họ phải tin tưởng vào ý kiến bản thân. Tôi không bao giờ lấy ý kiến về 10 dự án chiến lược đang được tiến hành. Một phần vì có quá ít thời gian. Nhưng một phần vì đã được rút kinh nghiệm từ những cuộc nghiên cứu phức tạp và đầy rắc rối từ những năm tháng còn ban cố vấn. Mọi thứ tôi làm được tổ chức rất rõ ràng. Tôi chỉ “kéo” hai người đến làm cùng tôi khi nhận lời làm CEO cho M&S: Charles Wilson-giám đốc bộ phận IT của chuỗi cung cấp và Steve Sharp - người sau này trở thành giám đốc Bộ phận marketing và thiết kế cửa hàng cho M&S. Tôi đã cùng làm việc với hai người này trong nhiều năm và tôi biết mình sẽ luôn thành công nếu có sự giúp sức của họ.
Chúng ta hoàn toàn có thể thành công khi được làm việc chung với người mà ta biết rõ. Cả ba chúng tôi cùng chuyển đến làm việc cho M&S và hiện thực hóa những gì tôi đã hứa. Wilson cần tìm ra biện pháp tiết kiệm được 260 triệu Bảng ngay tức thì. Sharp sẽ phụ trách các chiến dịch marketing và khôi phục lại thương hiệu M&S. Còn tôi sẽ quan tâm đến mặt tiền của “ngôi nhà” Marks & Spencer: Sản phẩm, giá thành và vận chuyển.
Đầu tiên hãy xem xét đến nguồn cung. Chúng tôi nói với các nhà cung cấp rằng vấn đề hiện tại không chỉ là của riêng M&S mà nó là vấn đề “của tất cả chúng ta”. Chúng ta sẽ cùng tiến bộ hoặc “chết chìm”. Cụ thể hơn “Nếu các ông không giảm giá vốn/hàng bán, chúng ta sẽ rơi vào vòng tròn luẩn quẩn: Tồn kho tăng, lợi nhuận thấp và dòng tiền lưu thông chậm, hoặc ngược lại”. Tôi đã tiến hành gặp gỡ với 30 nhà cung cấp hàng đầu trong cả lĩnh vực thực phẩm và may mặc. Phần lớn trong số họ đều đồng ý sẽ trở thành đối tác lâu dài của M&S, rồi họ thuyết phục nhau cùng đồng ý thỏa thuận. Vậy là chúng tôi có thể tiết kiệm đến 100 triệu Bảng chi phí trong chuỗi cung ứng, và lại không để mất bất cứ một nhà cung cấp nào.
Song song với đó, chúng tôi chuyển khâu sản xuất sang các quốc gia có chi phí thấp hơn như Hong Kong, Ấn Độ, Bangladesh, Thổ Nhĩ Kỳ và Sri Lanka. Chiến lược này giúp chúng tôi đưa ra được các quyết định tốt hơn với toàn bộ chuỗi cung ứng và phân phối.
Rồi chúng tôi tiến hành những thay đổi tại chi nhánh gần Anh. Nó cũng giống như dọn dẹp nhà cửa. Vì trong các cửa hàng của M&S có rất nhiều nhãn hiệu phụ nên trên cánh cửa ra vào đề ra rất nhiều dấu hiệu và tên. Giờ đây, chúng tôi quyết định thay tất cả những cái đó bằng nhãn hiệu M&S duy nhất. Khi mới bắt đầu, điều này không giống như một “giải pháp”, nhưng rất nhanh sau đó nó đã phát huy tác dụng. Cả khách hàng và nhân viên bán hàng đều cảm nhận được “không khí” M&S. Thêm vào đó, những nhà phân tích bán lẻ đã từ lâu lưu ý rằng các cửa hàng của M&S quá tối, bày biện lộn xộn và không có bản sắc riêng. Họ đúng. Chúng tôi không tạo ra được phong cách riêng của mình giống như Zara, Next và Topshop. Vậy là cần phải khởi đầu chương trình lớn tái sắp xếp lại các cửa hàng với tổng chi phí cho đến cuối năm 2006 lên đến 500 triệu Bảng.
Nhưng điều khiến tôi đau đầu hơn cả là những nhân viên làm việc ở trụ sở chính. Vào thời gian Green tuyên bố mua lại M&S, tổng cộng có khoảng 3.500 nhân viên làm việc tại đây. Nhưng theo kế hoạch, chúng tôi sẽ buộc phải cắt giảm 650 nhân viên nhằm tiết kiệm chi phí. Mọi người đều biết, đuổi việc quá nhiều người một lúc vốn không phải là văn hóa của M&S. Vì vậy, trong suốt 6 tháng đầu ở vị trí CEO, tôi phải sử dụng đến 90% quỹ thời gian để thuyết phục mọi người rằng đây không phải là một “chiến dịch”, đồng thời động viên tinh thần nhân viên. Thông điệp chủ yếu trong các cuộc gặp cán bộ công nhân viên là “Bạn có biết 5 từ chúng ta luôn đề cập đến trong kinh doanh là gì không? Đó là: chất lượng, giá trị, dịch vụ, sáng tạo và lòng tin. Phải chăng quan điểm về chất lượng của chúng ta cũng giống như năm 1965? Hay giá trị? Dịch vụ? Sáng tạo? Lòng tin?”. Tôi biết những gì mình muốn làm. Tôi biết tất cả chúng tôi đều là những con người tuyệt vời ở Marks & Spencer. Tất cả chúng tôi đều là những tài năng hãng đã đào tạo nên. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ đang ngã lòng. Và tôi muốn họ hãy đừng lo lắng khi thấy kết quả không được như ý muốn.
Song song với việc phải gợi cho nhân viên nhớ điều gì là sức mạnh chủ đạo của M&S, tôi cố gắng tham dự mọi cuộc họp bàn về sản phẩm-từ sản phẩm áo cánh, áo phông, cho đến quần lót, cà vạt… Vì vậy, rất nhanh chóng tôi biết mình đang đi đúng hướng hay không. Tất nhiên, mọi người thường khó nhìn thấy khuyết điểm. Ví dụ, khi nhân viên nhân thấy chất vải được làm từ chất liệu tuyệt vời, tôi sẽ nói “Phải, vậy anh có thể nói điều gì với khách hàng”. Họ lại trả lời “Không…Nhưng sờ nó rất mịn. Ông thấy không?” Và tôi nói “Vậy điều gì làm nên sự khác biệt trong ngành may mặc? Khối lượng sản phẩm? Hay đường kim mũi chỉ của anh?”. Chất lượng quần áo nhãn hiệu M&S đương nhiên là phải tốt, và điều tuyệt vời hơn là hàng tốt được bán với giá phải chăng. Chúng tôi - ban lãnh đạo sẵn sàng đối thoại, nhưng điều quan trọng hơn, tôi muốn hướng nhân viên tìm đến những thứ đã từng tạo nên sức mạnh của M&S.
Thực tế, tôi đang cố gắng khôi phục nền văn hóa M&S đã gần như bị tê liệt. Giờ đây mọi nhân viên đã le lói lên nhiều tia hy vọng, dù vẫn còn rất mong manh. Vào một tối chủ nhật, khi xem tạp chí Vogue, tôi đã chú ý đến đôi giày làm bằng vải bạt màu xanh. Ngay sáng hôm sau, tôi đến bộ phận giày dép và nói “Tại sao chúng ta không có bất kỳ một đôi giày nào như thế này?”. Ngay buổi chiều hôm đó, người đứng đầu Bộ phận giày dép đã gửi email cho tôi thông báo công ty đã thiết kế được loại giày bạt có chất liệu thô của riêng mình, hiện đang gửi thiết kế sang nhà máy giày ở Trung Quốc và chúng tôi sẽ nhận được 12 tá ngay trong 10 ngày tới. Vậy là ông ấy đã có phần thưởng của riêng mình. Và tôi thì thường sử dụng ví dụ này nhằm minh họa những gì mà một người nhân viên sẽ đạt được. Thật may mắn, sau này đã có rất nhiều nhân viên noi gương ông.
Đầu tư vào nhân sự
Từng chút, từng chút một, các sản phẩm có chất lượng tốt hơn đã bắt đầu được bày bán trên giá hàng và khách hàng bắt đầu quan tâm. Thế nhưng số lượng khách hàng cứ tăng rồi lại giảm. Và tôi có thể nhận ra đó là do thái độ phục vụ của những nhân viên bán hàng.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khâu dịch vụ tồi và không thể chỉ đổ lỗi cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Chúng tôi là một trong những hãng phân phối trả lương thấp nhất và do vậy không thể thu hút được đội ngũ bán hàng chất lượng cao. Trong suốt kỳ giáng sinh năm 2004 đã có hơn 2.000 người rời bỏ công ty do được mời chào những mức lương hấp dẫn hơn. Trung bình mỗi nhân viên mới chỉ đạt mức 80% doanh thu đề ra, và chúng tôi không thể chấp nhận điều đó. Đã có hàng trăm lá đơn than phiền từ phía khách hàng. Vì vậy, muốn quay trở lại thành một trong những hãng bán lẻ hàng đầu nước Anh, thì điều quan trọng nhất có lẽ là cần phải đưa ra hệ thống thưởng mới. Theo truyền thống, M&S đưa ra mức thưởng dựa vào số năm phục vụ cho hãng. Theo đó, nếu bạn đã làm việc cho hãng 15 năm thì dù bạn có phục vụ tồi, lương của bạn vẫn tăng. Giờ đây, theo cấu trúc thưởng mới, hãng sẽ thưởng cho nhân viên dựa trên chất lượng phục vụ. Trong hai năm đầu áp dụng mức thưởng này, những nhân viên lâu năm của công ty gần như “biến mất” trên danh sách thưởng.
Công ty cũng bắt đầu tiêu chuẩn hóa giờ làm việc. Trong nhiều năm, các nhân viên được phép chọn giờ làm. Nhưng rõ ràng khách hàng đến cửa hàng khi họ muốn, chứ không phải do nhân viên muốn. Vì vậy, áp dụng giờ làm tự chọn quả thật điên rồ. Tiêu chuẩn hóa giờ làm cũng có nghĩa là ký lại hợp đồng. Trước đây có 30 loại hợp đồng khác nhau, giờ rút xuống chỉ còn 3. Đơn giản hóa thủ tục.
Công ty cũng tiến hành tập huấn lại cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Tôi đã nhờ cậy đến nhà tư vấn dịch vụ khách hàng Mary Gober, và ông đã làm xuất sắc nhiệm vụ. Bắt đầu từ tháng 06/2005 đến tháng 03/2006 toàn bộ nhân viên đã được tập huấn. 56.000 người đã tham gia khóa huấn luyện. Họ được học từ những kiến thức cơ bản nhất: Liên lạc bằng mắt, làm việc theo nhóm, biết khách hàng muốn gì…Và giống như một sự tái sinh tín ngưỡng, Gober bắt mọi người đứng dậy và giơ tay lên. Tôi nghĩ mới đầu mọi người đều bị sốc, nhưng rồi cuối cùng ai cũng “tốt nghiệp” với điểm cao. Cùng thời gian đó chúng tôi cũng bắt đầu đào tạo thêm 8.000 nhân viên mới. Kết quả, M&S bắt đầu nhận được những lời khen từ phía khách hàng và rõ ràng khâu dịch vụ đã được cải thiện. Hơn thế nữa, các khóa huấn luỵện còn giúp nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc cho M&S, điều mà trước đây họ đã “đánh mất”.
Dẫn đầu bằng cơ sở hạ tầng tốt nhất
Dấu hiệu rõ nhất của quá trình cấu trúc lại M&S là chương trình trang trí lại cửa hàng được tiến hành trên toàn quốc. Và chương trình này rõ ràng đang đạt hiệu quả. Mùa xuân năm 2005 chúng tôi bỗng nhận ra rằng mình cần phải tiến nhanh hơn, nhưng mọi sự vẫn như mớ bòng bong. Rồi chúng tôi nhận ra mình phải “cải tạo” lại các cửa hàng, M&S đã đầu tư trên 100 thang di động, 100 thang máy, 20 dặm vuông được điều hòa nhiệt độ làm mát. Chúng tôi cần mang đến cho khách hàng cảm giác thoải mái và dễ chịu trong lúc họ chuẩn bị trả tiền để mua những sản phẩm trong cửa hàng.
Một điều đáng vui mừng nữa, chúng tôi đã thu được những kết quả bất ngờ từ chiến dịch quảng cáo và marketing. Giờ đây, M&S đang dẫn đầu ngành thực phẩm. Và để làm được điều đó là do chúng tôi đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng tốt hơn. Cùng với việc quảng cáo liên tục hàng tháng, liên tục giới thiệu những món ăn mới, những sản phẩm gắn liền với những người mẫu hấp dẫn. Kết quả là, doanh số bán Sô-cô-la năm 2006 đã tăng lên đến 3000% so với năm 2005. Đây quả là bước đột phá và là dấu hiệu lôi kéo các nhà đầu tư quay trở lại.
Một kết quả nữa đến từ thời trang nữ giới với sản phẩm trang sức. M&S đã sáng tạo ra sản phẩm mang phong cách thời trang của những năm 60 dành cho phụ nữ ở lứa tuổi 50. Sản phẩm này hiện rất được các bà các cô thích thú. Và để đạt được thành công này, cũng giống như trong ngành thực phẩm, không thể thiếu những chiến dịch quảng cáo lớn.
M&S chủ định tạo ra sản phẩm với ba mức giá dành cho ba loại: Tốt, tốt hơn và tốt nhất. Mỗi loại đều có giá trị riêng. Quần áo của chúng tôi cũng được cung cấp theo giá phải chăng, nhưng hợp thời trang. Giờ đây, những sản phẩm may mặc của M&S xuất hiện thường xuyên trên các tạp chí thời trang và tăng dần thị phần trên thị trường may mặc.
Triển vọng sáng ngời
3 năm ngồi ở vị trí CEO của M&S, tôi đã làm được khá nhiều điều. Và tôi nhận ra đây là lúc cần quay trở lại với vai trò của một nhà quản trị vi mô và tập trung xây dựng kế hoạch cho tương lai doanh nghiệp. Giờ đây, Ban giám đốc đã được bổ sung thêm nhân sự và có quyền chỉ dưới Hội đồng quản trị. Trước đây, Ban giám đốc bao gồm tôi, Steve Sharp và Ian Dyson (người thay thế CFO –giám đốc tài chính Alison Reed vào năm 2005). Nay chúng tôi được bổ sung thêm Kate Bostock, giám đốc Bộ phận thời trang nữ giới, Guy Farrant, giám đốc Bộ phận thực phẩm, Anthony Thompson, giám đốc phân phối và Andrew Skinner, giám đốc phụ trách lập kế hoạch, phân phối nguồn lực và chuỗi cung ứng. Đầu tháng giêng năm nay, khi đang tiến hành cuộc họp, bỗng nhiên tôi nhận thấy mình cần tạo ra một lịch họp cụ thể, điều trong suốt ba năm qua tôi không hề để ý.
Nhưng đồng thời tôi cũng nhận ra phát triển nhân sự chính là chìa khóa cho mọi thành công. Từ đầu tháng giêng, tôi đã có thể nói vui mừng nói lên từ “phục hồi”. M&S giờ đây đã là một doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, có lợi nhuận. Dù còn rất nhiều việc phải làm nhưng cũng như ba năm vừa qua, chúng tôi đang tiến lên từng bước. Tất nhiên, nếu bạn nhìn vào bảng thành tích của M&S trong suốt thập kỷ qua, bạn sẽ thấy chúng tôi đã phát triển theo hình chữ “U” và còn lâu chúng tôi mới đạt được kỷ lục của năm 1998. Nhưng rõ ràng mọi thứ hiện giờ đang rất sáng sủa.
Giờ đây tôi đang bắt đầu nghĩ, nếu cứ theo đà này, M&S sẽ đạt được gì trong bốn hoặc năm năm sắp tới. Chắc chắn chúng tôi sẽ đạt được những vinh quang như trong quá khứ. Công ty giờ đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Sự tự tin đã trở lại. Giới truyền thông và các nhà đầu tư cũng bắt đầu quan tâm đến M&S. Mỗi người trong chúng tôi đã trở thành anh hùng. Nhưng có điều, đừng để sự tự tin biến thành tự kiêu. Tôi luôn mong có người thỉnh thoảng thì thầm vào tai tôi và nói “Hãy nhớ, anh vẫn đang ở tình thế rất nguy hiểm đấy”. Thật may, tôi vẫn còn tỉnh táo.
(Bài viết của Stuart Rose, CEO hãng Marks & Spencer)
Stuart Rose đã từng là chủ tịch Hội đồng quản trị của Arcadia, Booker và Argos. Hiện tại ông đang nắm giữ vị trí CEO của hãng phân phối hàng đầu Anh Quốc, Marks&Spencer. Ông cũng là giám đốc công ty phát triển bất động sản Land Securities và Chủ tịch Hiệp hội thời trang Anh Quốc. Mới đây, ông đã có bài viết cho tạp chí Harvard Business Review.
Sau khi đạt được mức lợi nhuận kỷ lục vào năm 1998, Marks&Spencer (M&S) đã dần quên đi điều gì đã tạo ra tên tuổi của hãng phân phối được yêu thích nhất ở Anh trong thế kỷ XX. Kết quả, trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của hãng sụt giảm đến 85%. Để khôi phục lại kết quả kinh doanh, ban lãnh đạo M&S quyết định đặt trọng tâm vào ba vấn đề chính.
Khi tiếp quản M&S vào mùa xuân năm 2004, tôi lập tức nhận ra rằng chính ý tưởng giao quyền quyết định cho những nhà quản lý cấp thấp là nguyên nhân khiến mọi thứ ở đây gần như đổ vỡ hoàn toàn. Hầu hết quyết định quan trọng lúc đó, đều do những người không có kinh nghiệm đưa ra. Chỉ vì không làm tốt khâu giám sát mà mỗi năm chúng tôi thiệt hại từ 30-40 triệu bảng. Và hơn 300 trịệu bảng thất thoát không được báo cáo lên ban quản trị. Đây đúng là tình trạng hỗn loạn và rủi ro ở mức cực cao. Đáng lý ra, các quyết định phải được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét, để ý và hỗ trợ thì mới có “tính hiện thực” cao.
Trước đó một năm, ban quản trị và bộ phận kiểm toán nội bộ đã biết rõ rằng, M&S đang thực hiện rất nhiều bản kiểm kê, nhưng chẳng cái nào hữu dụng cả, và cũng chẳng ai phải chịu trách nhiệm về việc đó. Vì vậy, một trong những quyết định của tôi khi ở vị trí CEO là bổ nhiệm một người phụ trách vấn đề cung cấp hàng hóa và lưu ý với anh ta có hai lỗi nên tránh, đó là: đừng để tình trạng cung nhiều hơn cầu và ngược lại. Đến giờ này, vào 12h30 mỗi sáng thứ hai hàng tuần, anh ta đều đưa lên bản kiểm kê hàng mới nhất. Dựa theo đó, chúng tôi sẽ cân nhắc tổng lượng cung cần thiết (Số lượng hàng cần đặt, dự trữ kho và giao cho những nhà phân phối…), rồi sau đó ngay lập tức xem xét những vấn đề cần phải giải quyết, không để lưu cữu bất kể một vấn đề gì từ ngày này sang ngày khác. Đây có lẽ là việc ý nghĩa nhất tôi làm ở vị trí CEO.
Song song với việc kiểm soát lượng cung cấp hàng trên thị trường và thành lập một ban lãnh đạo mới có vai trò hỗ trợ thực hiện các quyết định, tôi cũng luôn cố gắng đưa Marks & Spencer quay về với mức lợi nhuận kỷ lục của năm 1998 là một tỷ Bảng. Nhưng chỉ vài năm sau đó, lợi nhuận của hãng sụt giảm xuống chỉ còn 145 triệu Bảng. Vấn đề ở đây là: M&S đã đánh mất lòng tin của khách hàng, quên đi điều gì khiến nó trở nên vĩ đại nhất Anh Quốc trong hơn 100 năm qua.
Bây giờ chúng tôi đã trở lại cuộc đua. Trong hai quý đầu năm 2006, M&S đã đạt được mức lợi nhuận 405,1 triệu Bảng, tăng 32,2% so với cùng kỳ. Đó là do trong suốt thời gian qua, chúng tôi đã dần “làm mới” lại toàn bộ. Tôi không bao giờ thích dùng từ “chiến lược” để miêu tả những gì đã làm, vì nghe có vẻ phức tạp. Thực vậy, khi thông báo với Ban quản trị rằng, nếu đồng ý ngồi vào vị trí CEO, có ba điều tôi sẽ cần làm ngay: cải thiện sản phẩm, cải thiện chất lượng lưu kho và cải thiện dịch vụ. Và bạn thấy đấy, cả ba điều này nghe rất đơn giản. Đơn giản hơn từ “chiến lược” nhiều.
Cuộc chiến đầu tiên
Thật ra, từ lâu tôi đã mong muốn được điều hành Marks & Spencer. Trước đó, có một thời gian dài, tôi đã làm việc tại đây trong nhiều vị trí và vai trò khác nhau. Công việc đầu tiên tôi làm là ở bộ phận dệt may và thực phẩm, sau đó tôi trở thành giám đốc chi nhánh M&S tại Châu Âu. Và mặc dù rời khỏi M&S vào năm 1989, những ký ức tốt đẹp về hãng vẫn còn đọng lại trong ký ức của tôi.
Đối với ai sống ngoài nước Anh sẽ khó mà hiểu quyền lực và tầm ảnh hưởng của nhãn hiệu Marks & Spencer trên thị trường. Nhãn hiệu này đã trở thành một nhãn hiệu của quốc gia. Đã có hai thủ tướng Anh, Margaret Thatcher và John Major nói rằng rất ưa chuộng và thường xuyên sử dụng sản phẩm mang nhãn hiệu M&S, giống như 1/3 số người tiêu dùng Anh. Hầu như tất cả những đứa trẻ ở nước Anh, vào năm học mới đều muốn được cha mẹ dẫn đến M&S để mua đồng phục. Và tất nhiên trong đó có tôi. Mặc dù trong 15 năm rời xa M&S, tôi đã từng lãnh đạo ba công ty khác nhau, nhưng cũng giống như ký ức của một cô gái với mối tình đầu, trái tim luôn ôm ấp những kỷ niệm và sẽ không bao giờ có thể quên người yêu đầu tiên.
Vậy mà tôi đã chứng kiến “bước thụt lùi” khủng khiếp của M&S. Từ năm 1998 đến năm 2000, lợi nhuận của công ty đã giảm hơn 2/3. Và tôi biết đây là lúc tôi nên quay trở lại. Vào tháng 05/2000, sau vài tháng nghiên cứu, M&S đã ra thông báo Chủ tịch Hội đồng quản trị Luc Vandervelde sẽ ra đi và người thế chân ông sẽ là tôi.
Tôi diện kiến giám đốc Kevin Lomax lúc 10h30 sáng thứ năm ngày 27/05/2004. Vào lúc 2h00 chiều cùng ngày, nhà đầu tư kinh doanh bán lẻ Phillip Green, bây giờ người ta hay gọi ông là Sir Philip ra tuyên bố sẵn sàng trả 8 tỷ bảng để nắm quyền kiểm soát M&S. Vào lúc 6h00 chiều, các ngân hàng-chủ nợ liên tục gọi điện đến hãng để hỏi liệu có thật tôi sẽ đến M&S không. Và chỉ trong hai ngày cuối tuần sau đó toàn bộ ban lãnh đạo mới của M&S được lên danh sách. Vào sáng thứ hai tuần sau, M&S thông báo tôi trở thành CEO mới, người tiền nhiệm Roger Holmes và Luc Vandevelde sẽ ra đi.
Mặc dù biết rõ M&S như trong lòng bàn tay, nhưng tôi vẫn vẫn thực sự bị sốc khi nhìn vào sổ sách của công ty. Mọi thứ gần như bung bét và tôi không biết nên bắt đầu từ đâu. Trong suốt 6 tuần đầu tiên ở vị trí CEO, tôi phải căng đầu “chiến đấu” với cuộc mua bán của Philip Green, nhà đầu tư lớn nhất nước Anh. Vào lúc 8h00 mỗi sáng, 30 người trong ban lãnh đạo lại cùng ngồi trong phòng để làm cái việc mà chúng tôi vẫn gọi là “cầu nguyện”. Cuộc chiến tranh M&S được đăng đầy trên các mặt báo và vì vậy mỗi buổi sáng, việc đầu tiên là lập kế hoạch kêu gọi ủng hộ. Thông thường, tôi dành ba giờ buổi sáng gọi điện đến các báo, thực hiện các cuộc phỏng vấn qua radio và TV. Ngày nào cũng đã diễn ra như vậy.
Toàn bộ Ban lãnh đạo M&S đều cố gắng tận dụng thời gian và trong cuộc chiến truyền thông, chúng tôi đã đi trước Green một bước. Báo chí phân thành hai phe rõ ràng: một bên ủng hộ Green vốn đang sở hữu hai hãng bán lẻ lớn nhất nước (British Home Stores và Arcadia Group), và 1 bên ủng hộ tôi. Mặc dù đã từng là chủ tịch Hội đồng quản trị của ba công ty lớn khác nhau, nhưng tôi “thành danh” là nhờ Arcadia. Chính tôi đã vực dậy công ty này từ số nợ 250 triệu Bảng và thua lỗ năm 2000, trở thành một công ty sinh lời và bán lại cho Green vào năm 2002 với giá 855 triệu Bảng. Chính báo chí đã “dựng” lên câu chuyện chuyện về cuộc chiến giữa tôi và Green. Và trong suốt thời gian Green thông báo sẽ mua lại Marks & Spencer, trung bình có 2.000 bài báo viết về M&S trong một tháng- và cả hai chúng tôi đã ít nhất hai lần lên hình trong bản tin lúc 10h00 của BBC. Tin tức về M&S thậm chí còn được quan tâm hơn cả cuộc chiến Iraq.
Rõ ràng cuộc chiến M&S đòi hỏi trước hết chúng tôi phải thuyết phục được các phóng viên, nhà phân tích và nhà đầu tư rằng tôi là người có khả năng lãnh đạo M&S. Có cảm giác bạn đang hành động dưới cái nhìn “soi mói” của mọi người. Đã có lúc tôi tự hỏi liệu mình có thể hoàn thành nhiệm vụ, nếu dành nhiều thời gian cho cuộc chiến đấu này thì tôi lại mất đi một chút thời gian để tìm cách vực dậy M&S. Tôi đã cố gắng tổ chức cuộc họp trưởng các bộ phận vào mỗi buổi sáng để đề ra kế hoạch, nhưng thực sự rất khó có đủ thời gian làm mọi thứ cần thiết.
Vào ngày 12/06, tôi đã đưa ra được bản kế hoạch dành cho Marks & Spencer, trong đó quan trọng nhất là tập trung vào giá trị chủ đạo đã giúp M&S trở thành một hình tượng của nước Anh. Đồng thời tôi quyết định sẽ lập chi nhánh kinh doanh dịch vụ tài chính cho ngân hàng HSBC và mua lại nhãn hiệu thời trang nữ Per Una từ người sáng lập, George Davies. Trong bản kế hoạch này tôi cũng hứa sẽ đưa M&S trở lại thành hãng bán lẻ được người Anh ưa thích. Với việc đưa ra bản kế hoạch này thì hai ngày sau đó, Green tuyên bố rút lui.
Vậy là tôi đã cho phép bản thân được ăn mừng trong hai phút.
Trong suốt cuộc chiến M&S, mặc dù toàn bộ công ty đã bắt đầu chuyển đến văn phòng mới nhưng tôi vẫn còn ở lại với nhóm của mình tại trụ sở cũ trên phố Baker Street. Vào một buổi sáng tháng sáu, khi đứng giữa tòa nhà gần như trống sạch, tôi bỗng cảm thấy mình thật cô đơn. Tất cả mọi người hầu như đã chuyển đi. Philip Green cũng bắt đầu kỳ nghỉ của mình trên một con thuyền. Còn tôi thì ngồi tại đây và nghĩ “mình cần phải có một kỳ nghỉ ngơi thư dãn trước khi bước vào cuộc chiến mới”. Thế nhưng tôi lại không thể nghỉ lúc này.
Đứng quan tâm đến phương án B
Mất gần một tuần để “khởi động” kế hoạch. Tôi không dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ, vì tôi không muốn có điều gì đó khiến mình chùn lòng. Mọi người trong M&S đều rất hào hứng với kế hoạch và chiến lược khác biệt này. Vì vậy, tôi bắt đầu chiến dịch bằng cách đề ra ba điều rất rõ ràng: sản phẩm, môi trường trong các cửa hàng và dịch vụ. Chúng tôi phải thực hiện cải tổ ba điều này cùng một lúc, và phải nhanh. Sẽ không có kế hoạch B.
Do mùa Giáng sinh là mùa mua sắm chính trong cả năm và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của công ty nên thời gian cực kỳ quan trọng. M&S còn sáu tháng trước khi hành động, và tôi muốn tận dụng thật tốt thời gian này. Nếu chúng tôi bắt đầu thực hiện kế hoạch ngay từ bây giờ, chúng tôi sẽ đón kịp “con tàu” Giáng sinh. Hoặc là chúng tôi sẽ quá muộn, và thất bại.
Vấn đề lớn nhất là công ty cần dùng 3 tỷ Bảng để nhập hàng, mà khi đó chúng tôi chỉ còn 4 tỷ vốn lưu động. Cổ phiếu của M&S đã có 35 tuần lên giá, đây là một lợi thế. Thế nhưng điều này cũng chẳng giúp ích được gì nhiều. Trong suốt lịch sử của mình, M&S chỉ bán hàng dựa trên thương hiệu, trong đó nổi tiếng nhất là St. Michael vốn hiện thân cho triết lý “giá trị của đẳng cấp”. Nhưng trong suốt những năm 90, dòng St. Michael đã sản sinh ra 16 nhãn hiệu phụ và chỉ có số ít trong đó thực sự có khách hàng. Một số thì chỉ có vòng đời ngắn và những chiến dịch quảng cáo tốn kém của công ty không đem lại kết quả thực sự.
Khách hàng chỉ muốn một thứ gì đó thể hiện khát vọng bản thân hơn. Phong cách thời trang của M&S dần trở nên “lỗi mốt” và chất lượng sản phẩm ngày càng tồi. Số tiền đã đầu tư thì khó thu lại và khi đó chúng tôi chỉ còn sáu tháng chuẩn bị. Bạn biết đấy, ngành công nghiệp thời trang ở Anh đã tiến một bước rất xa và M&S đã bị “tụt hậu” trong những trào lưu thời trang mới và hiện đại. Chúng tôi thì đã không còn ở đỉnh cao và ít người muốn mua quần áo của M&S. Không còn lựa chọn nào khác, chúng tôi phải đưa ra một tỷ lệ chiến khấu và hoa hồng rất cao để “tống khứ” hàng tồn.
Khởi nguồn của sự xuống dốc bắt đầu từ năm đỉnh cao - 1998. Đầu tiên, cộng đồng tài chính Anh gây áp lực buộc M&S phải làm gì đó với số lợi nhuận khổng lồ vừa thu về. Vì vậy, công ty đã bắt đầu mở rộng “đầu tư”, trong khi vẫn duy trì sự gia tăng chênh lệch giữa giá vốn và giá bán nhằm đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Hãng cũng không còn tập trung sự quan tâm vào sản phẩm và khách hàng. Việc kinh doanh dần mở rộng ra các ngành khác càng làm phức tạp thêm vấn đề. Từ một hãng chuyên về phân phối, M&S hướng dần đến các ngành kinh doanh khác (như xây dựng chuỗi cửa hàng đồ nội thất và tạo thương hiệu thời trang cho giới trẻ), khiến nó mất đi các khách hàng trung thành.
Khi M&S vẫn còn tự mãn với vị trí “tượng đài” phân phối, thì thị trường phân phối Anh trở nên cạnh tranh hơn, nhưng hãng hoặc không chú ý đến điều này, hoặc không có tinh thần cạnh tranh nghiêm túc. Chỉ vài năm sau, M&S bị “hất” ra khỏi những hãng phân phối hàng đầu, bị thay thế bởi đối thủ Next và ngày càng nhiều khách hàng rời xa khỏi M&S để đến với những hãng thời trang khác có phong cách và chất lượng cao. Những siêu thị như ASDA (sở hữu bởi Wal-Mart) bắt đầu chiếm lĩnh thị trường phân phối hàng may mặc truyền thống. Và thay vì nhìn thấy hiểm họa mà tìm cách rút lui, M&S lại “cố đấm ăn xôi”. Giá sản phẩm thời trang hiệu M&S tiếp tục tăng, nhưng giá trị trong sản phẩm lại tiếp tục giảm. Tuy nhiên, một vài sự kiện vẫn nổi bật lên, dấu đi bản chất vấn đề thực sự. Ví dụ như năm 2001, khi M&S ra mắt dòng sản phẩm Per Una đã thu hút được 1,5 triệu khách hàng ngay trong tuần đầu tiên. Lúc đó, thành công riêng lẻ này đã được những người lạc quan coi như dấu hiệu phục hồi và nhiều hãng truyền thông đã đăng tải dòng chữ M&S “quay lại” vị trí thống lĩnh thị trường.
Nhìn nhận lại những vấn đề này, tôi thực sự nghĩ rằng có rất nhiều điều cần phải làm để M&S có thể phục hồi trong thị trường bán lẻ. Và phải thừa nhận rằng, Ban quản trị cũng không biết cách nào để khiến mọi thứ trở nên khá hơn. Không có bất cứ sự thay đổi nào được đưa ra nhằm cải thiện tình hình. M&S chỉ tạo ra sản phẩm, bày chúng trong cửa hàng và hy vọng sẽ bán được. Đó là chiến lược bán thứ mình muốn chứ không phải bán thứ khách hàng cần.
Rồi tình hình càng trở nên rõ ràng hơn, thực tế đã chứng minh M&S không thể tồn tại bền vững với một dòng sản phẩm thành công. Bất ngờ, M&S lại “phát minh” ra ban cố vấn. Thế nhưng, đối với một công ty có truyền thống phát triển dựa vào những tài năng sẵn có thì dựa vào “cánh tay bên ngoài” nhằm “thoát hiểm” không phải là ý kiến hay. Hơn nữa, với việc trông chờ vào ban cố vấn, lãnh đạo công ty đã gián tiếp khiến nhân viên M&S nghĩ rằng hãng hiện không còn người tài. Và do đó, tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút.
Cho đến khi tôi ngồi ở vị trí CEO đã có 31 “dự án chiến lược” được ban cố vấn thực hiện. Tuy nhiên cũng chẳng thay đổi được là bao. Công ty vẫn vướng “như gà mắc tóc” từ chiến lược này đến chiến lược khác. Nếu một chiến lược không thành công vào thứ sáu thì ngay sáng thứ hai tuần sau, một chiến lược khác sẽ được đệ trình. Nhân viên thì bối rối giữa một đống những thông điệp không rõ ràng, và chiến lược thì luôn thay đổi. Tất cả những điều này khiến họ đưa ra các quyết định tồi về sản phẩm và xa hơn nữa là “tàn phá” những gì M&S đã xây dựng được với khách hàng. Công ty đã xuống dốc không phanh.
Cải tổ
Một trong những thông điệp quan trọng nhất tôi muốn gửi đến nhân viên của mình là họ phải tin tưởng vào ý kiến bản thân. Tôi không bao giờ lấy ý kiến về 10 dự án chiến lược đang được tiến hành. Một phần vì có quá ít thời gian. Nhưng một phần vì đã được rút kinh nghiệm từ những cuộc nghiên cứu phức tạp và đầy rắc rối từ những năm tháng còn ban cố vấn. Mọi thứ tôi làm được tổ chức rất rõ ràng. Tôi chỉ “kéo” hai người đến làm cùng tôi khi nhận lời làm CEO cho M&S: Charles Wilson-giám đốc bộ phận IT của chuỗi cung cấp và Steve Sharp - người sau này trở thành giám đốc Bộ phận marketing và thiết kế cửa hàng cho M&S. Tôi đã cùng làm việc với hai người này trong nhiều năm và tôi biết mình sẽ luôn thành công nếu có sự giúp sức của họ.
Chúng ta hoàn toàn có thể thành công khi được làm việc chung với người mà ta biết rõ. Cả ba chúng tôi cùng chuyển đến làm việc cho M&S và hiện thực hóa những gì tôi đã hứa. Wilson cần tìm ra biện pháp tiết kiệm được 260 triệu Bảng ngay tức thì. Sharp sẽ phụ trách các chiến dịch marketing và khôi phục lại thương hiệu M&S. Còn tôi sẽ quan tâm đến mặt tiền của “ngôi nhà” Marks & Spencer: Sản phẩm, giá thành và vận chuyển.
Đầu tiên hãy xem xét đến nguồn cung. Chúng tôi nói với các nhà cung cấp rằng vấn đề hiện tại không chỉ là của riêng M&S mà nó là vấn đề “của tất cả chúng ta”. Chúng ta sẽ cùng tiến bộ hoặc “chết chìm”. Cụ thể hơn “Nếu các ông không giảm giá vốn/hàng bán, chúng ta sẽ rơi vào vòng tròn luẩn quẩn: Tồn kho tăng, lợi nhuận thấp và dòng tiền lưu thông chậm, hoặc ngược lại”. Tôi đã tiến hành gặp gỡ với 30 nhà cung cấp hàng đầu trong cả lĩnh vực thực phẩm và may mặc. Phần lớn trong số họ đều đồng ý sẽ trở thành đối tác lâu dài của M&S, rồi họ thuyết phục nhau cùng đồng ý thỏa thuận. Vậy là chúng tôi có thể tiết kiệm đến 100 triệu Bảng chi phí trong chuỗi cung ứng, và lại không để mất bất cứ một nhà cung cấp nào.
Song song với đó, chúng tôi chuyển khâu sản xuất sang các quốc gia có chi phí thấp hơn như Hong Kong, Ấn Độ, Bangladesh, Thổ Nhĩ Kỳ và Sri Lanka. Chiến lược này giúp chúng tôi đưa ra được các quyết định tốt hơn với toàn bộ chuỗi cung ứng và phân phối.
Rồi chúng tôi tiến hành những thay đổi tại chi nhánh gần Anh. Nó cũng giống như dọn dẹp nhà cửa. Vì trong các cửa hàng của M&S có rất nhiều nhãn hiệu phụ nên trên cánh cửa ra vào đề ra rất nhiều dấu hiệu và tên. Giờ đây, chúng tôi quyết định thay tất cả những cái đó bằng nhãn hiệu M&S duy nhất. Khi mới bắt đầu, điều này không giống như một “giải pháp”, nhưng rất nhanh sau đó nó đã phát huy tác dụng. Cả khách hàng và nhân viên bán hàng đều cảm nhận được “không khí” M&S. Thêm vào đó, những nhà phân tích bán lẻ đã từ lâu lưu ý rằng các cửa hàng của M&S quá tối, bày biện lộn xộn và không có bản sắc riêng. Họ đúng. Chúng tôi không tạo ra được phong cách riêng của mình giống như Zara, Next và Topshop. Vậy là cần phải khởi đầu chương trình lớn tái sắp xếp lại các cửa hàng với tổng chi phí cho đến cuối năm 2006 lên đến 500 triệu Bảng.
Nhưng điều khiến tôi đau đầu hơn cả là những nhân viên làm việc ở trụ sở chính. Vào thời gian Green tuyên bố mua lại M&S, tổng cộng có khoảng 3.500 nhân viên làm việc tại đây. Nhưng theo kế hoạch, chúng tôi sẽ buộc phải cắt giảm 650 nhân viên nhằm tiết kiệm chi phí. Mọi người đều biết, đuổi việc quá nhiều người một lúc vốn không phải là văn hóa của M&S. Vì vậy, trong suốt 6 tháng đầu ở vị trí CEO, tôi phải sử dụng đến 90% quỹ thời gian để thuyết phục mọi người rằng đây không phải là một “chiến dịch”, đồng thời động viên tinh thần nhân viên. Thông điệp chủ yếu trong các cuộc gặp cán bộ công nhân viên là “Bạn có biết 5 từ chúng ta luôn đề cập đến trong kinh doanh là gì không? Đó là: chất lượng, giá trị, dịch vụ, sáng tạo và lòng tin. Phải chăng quan điểm về chất lượng của chúng ta cũng giống như năm 1965? Hay giá trị? Dịch vụ? Sáng tạo? Lòng tin?”. Tôi biết những gì mình muốn làm. Tôi biết tất cả chúng tôi đều là những con người tuyệt vời ở Marks & Spencer. Tất cả chúng tôi đều là những tài năng hãng đã đào tạo nên. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ đang ngã lòng. Và tôi muốn họ hãy đừng lo lắng khi thấy kết quả không được như ý muốn.
Song song với việc phải gợi cho nhân viên nhớ điều gì là sức mạnh chủ đạo của M&S, tôi cố gắng tham dự mọi cuộc họp bàn về sản phẩm-từ sản phẩm áo cánh, áo phông, cho đến quần lót, cà vạt… Vì vậy, rất nhanh chóng tôi biết mình đang đi đúng hướng hay không. Tất nhiên, mọi người thường khó nhìn thấy khuyết điểm. Ví dụ, khi nhân viên nhân thấy chất vải được làm từ chất liệu tuyệt vời, tôi sẽ nói “Phải, vậy anh có thể nói điều gì với khách hàng”. Họ lại trả lời “Không…Nhưng sờ nó rất mịn. Ông thấy không?” Và tôi nói “Vậy điều gì làm nên sự khác biệt trong ngành may mặc? Khối lượng sản phẩm? Hay đường kim mũi chỉ của anh?”. Chất lượng quần áo nhãn hiệu M&S đương nhiên là phải tốt, và điều tuyệt vời hơn là hàng tốt được bán với giá phải chăng. Chúng tôi - ban lãnh đạo sẵn sàng đối thoại, nhưng điều quan trọng hơn, tôi muốn hướng nhân viên tìm đến những thứ đã từng tạo nên sức mạnh của M&S.
Thực tế, tôi đang cố gắng khôi phục nền văn hóa M&S đã gần như bị tê liệt. Giờ đây mọi nhân viên đã le lói lên nhiều tia hy vọng, dù vẫn còn rất mong manh. Vào một tối chủ nhật, khi xem tạp chí Vogue, tôi đã chú ý đến đôi giày làm bằng vải bạt màu xanh. Ngay sáng hôm sau, tôi đến bộ phận giày dép và nói “Tại sao chúng ta không có bất kỳ một đôi giày nào như thế này?”. Ngay buổi chiều hôm đó, người đứng đầu Bộ phận giày dép đã gửi email cho tôi thông báo công ty đã thiết kế được loại giày bạt có chất liệu thô của riêng mình, hiện đang gửi thiết kế sang nhà máy giày ở Trung Quốc và chúng tôi sẽ nhận được 12 tá ngay trong 10 ngày tới. Vậy là ông ấy đã có phần thưởng của riêng mình. Và tôi thì thường sử dụng ví dụ này nhằm minh họa những gì mà một người nhân viên sẽ đạt được. Thật may mắn, sau này đã có rất nhiều nhân viên noi gương ông.
Đầu tư vào nhân sự
Từng chút, từng chút một, các sản phẩm có chất lượng tốt hơn đã bắt đầu được bày bán trên giá hàng và khách hàng bắt đầu quan tâm. Thế nhưng số lượng khách hàng cứ tăng rồi lại giảm. Và tôi có thể nhận ra đó là do thái độ phục vụ của những nhân viên bán hàng.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khâu dịch vụ tồi và không thể chỉ đổ lỗi cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Chúng tôi là một trong những hãng phân phối trả lương thấp nhất và do vậy không thể thu hút được đội ngũ bán hàng chất lượng cao. Trong suốt kỳ giáng sinh năm 2004 đã có hơn 2.000 người rời bỏ công ty do được mời chào những mức lương hấp dẫn hơn. Trung bình mỗi nhân viên mới chỉ đạt mức 80% doanh thu đề ra, và chúng tôi không thể chấp nhận điều đó. Đã có hàng trăm lá đơn than phiền từ phía khách hàng. Vì vậy, muốn quay trở lại thành một trong những hãng bán lẻ hàng đầu nước Anh, thì điều quan trọng nhất có lẽ là cần phải đưa ra hệ thống thưởng mới. Theo truyền thống, M&S đưa ra mức thưởng dựa vào số năm phục vụ cho hãng. Theo đó, nếu bạn đã làm việc cho hãng 15 năm thì dù bạn có phục vụ tồi, lương của bạn vẫn tăng. Giờ đây, theo cấu trúc thưởng mới, hãng sẽ thưởng cho nhân viên dựa trên chất lượng phục vụ. Trong hai năm đầu áp dụng mức thưởng này, những nhân viên lâu năm của công ty gần như “biến mất” trên danh sách thưởng.
Công ty cũng bắt đầu tiêu chuẩn hóa giờ làm việc. Trong nhiều năm, các nhân viên được phép chọn giờ làm. Nhưng rõ ràng khách hàng đến cửa hàng khi họ muốn, chứ không phải do nhân viên muốn. Vì vậy, áp dụng giờ làm tự chọn quả thật điên rồ. Tiêu chuẩn hóa giờ làm cũng có nghĩa là ký lại hợp đồng. Trước đây có 30 loại hợp đồng khác nhau, giờ rút xuống chỉ còn 3. Đơn giản hóa thủ tục.
Công ty cũng tiến hành tập huấn lại cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Tôi đã nhờ cậy đến nhà tư vấn dịch vụ khách hàng Mary Gober, và ông đã làm xuất sắc nhiệm vụ. Bắt đầu từ tháng 06/2005 đến tháng 03/2006 toàn bộ nhân viên đã được tập huấn. 56.000 người đã tham gia khóa huấn luyện. Họ được học từ những kiến thức cơ bản nhất: Liên lạc bằng mắt, làm việc theo nhóm, biết khách hàng muốn gì…Và giống như một sự tái sinh tín ngưỡng, Gober bắt mọi người đứng dậy và giơ tay lên. Tôi nghĩ mới đầu mọi người đều bị sốc, nhưng rồi cuối cùng ai cũng “tốt nghiệp” với điểm cao. Cùng thời gian đó chúng tôi cũng bắt đầu đào tạo thêm 8.000 nhân viên mới. Kết quả, M&S bắt đầu nhận được những lời khen từ phía khách hàng và rõ ràng khâu dịch vụ đã được cải thiện. Hơn thế nữa, các khóa huấn luỵện còn giúp nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc cho M&S, điều mà trước đây họ đã “đánh mất”.
Dẫn đầu bằng cơ sở hạ tầng tốt nhất
Dấu hiệu rõ nhất của quá trình cấu trúc lại M&S là chương trình trang trí lại cửa hàng được tiến hành trên toàn quốc. Và chương trình này rõ ràng đang đạt hiệu quả. Mùa xuân năm 2005 chúng tôi bỗng nhận ra rằng mình cần phải tiến nhanh hơn, nhưng mọi sự vẫn như mớ bòng bong. Rồi chúng tôi nhận ra mình phải “cải tạo” lại các cửa hàng, M&S đã đầu tư trên 100 thang di động, 100 thang máy, 20 dặm vuông được điều hòa nhiệt độ làm mát. Chúng tôi cần mang đến cho khách hàng cảm giác thoải mái và dễ chịu trong lúc họ chuẩn bị trả tiền để mua những sản phẩm trong cửa hàng.
Một điều đáng vui mừng nữa, chúng tôi đã thu được những kết quả bất ngờ từ chiến dịch quảng cáo và marketing. Giờ đây, M&S đang dẫn đầu ngành thực phẩm. Và để làm được điều đó là do chúng tôi đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng tốt hơn. Cùng với việc quảng cáo liên tục hàng tháng, liên tục giới thiệu những món ăn mới, những sản phẩm gắn liền với những người mẫu hấp dẫn. Kết quả là, doanh số bán Sô-cô-la năm 2006 đã tăng lên đến 3000% so với năm 2005. Đây quả là bước đột phá và là dấu hiệu lôi kéo các nhà đầu tư quay trở lại.
Một kết quả nữa đến từ thời trang nữ giới với sản phẩm trang sức. M&S đã sáng tạo ra sản phẩm mang phong cách thời trang của những năm 60 dành cho phụ nữ ở lứa tuổi 50. Sản phẩm này hiện rất được các bà các cô thích thú. Và để đạt được thành công này, cũng giống như trong ngành thực phẩm, không thể thiếu những chiến dịch quảng cáo lớn.
M&S chủ định tạo ra sản phẩm với ba mức giá dành cho ba loại: Tốt, tốt hơn và tốt nhất. Mỗi loại đều có giá trị riêng. Quần áo của chúng tôi cũng được cung cấp theo giá phải chăng, nhưng hợp thời trang. Giờ đây, những sản phẩm may mặc của M&S xuất hiện thường xuyên trên các tạp chí thời trang và tăng dần thị phần trên thị trường may mặc.
Triển vọng sáng ngời
3 năm ngồi ở vị trí CEO của M&S, tôi đã làm được khá nhiều điều. Và tôi nhận ra đây là lúc cần quay trở lại với vai trò của một nhà quản trị vi mô và tập trung xây dựng kế hoạch cho tương lai doanh nghiệp. Giờ đây, Ban giám đốc đã được bổ sung thêm nhân sự và có quyền chỉ dưới Hội đồng quản trị. Trước đây, Ban giám đốc bao gồm tôi, Steve Sharp và Ian Dyson (người thay thế CFO –giám đốc tài chính Alison Reed vào năm 2005). Nay chúng tôi được bổ sung thêm Kate Bostock, giám đốc Bộ phận thời trang nữ giới, Guy Farrant, giám đốc Bộ phận thực phẩm, Anthony Thompson, giám đốc phân phối và Andrew Skinner, giám đốc phụ trách lập kế hoạch, phân phối nguồn lực và chuỗi cung ứng. Đầu tháng giêng năm nay, khi đang tiến hành cuộc họp, bỗng nhiên tôi nhận thấy mình cần tạo ra một lịch họp cụ thể, điều trong suốt ba năm qua tôi không hề để ý.
Nhưng đồng thời tôi cũng nhận ra phát triển nhân sự chính là chìa khóa cho mọi thành công. Từ đầu tháng giêng, tôi đã có thể nói vui mừng nói lên từ “phục hồi”. M&S giờ đây đã là một doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, có lợi nhuận. Dù còn rất nhiều việc phải làm nhưng cũng như ba năm vừa qua, chúng tôi đang tiến lên từng bước. Tất nhiên, nếu bạn nhìn vào bảng thành tích của M&S trong suốt thập kỷ qua, bạn sẽ thấy chúng tôi đã phát triển theo hình chữ “U” và còn lâu chúng tôi mới đạt được kỷ lục của năm 1998. Nhưng rõ ràng mọi thứ hiện giờ đang rất sáng sủa.
Giờ đây tôi đang bắt đầu nghĩ, nếu cứ theo đà này, M&S sẽ đạt được gì trong bốn hoặc năm năm sắp tới. Chắc chắn chúng tôi sẽ đạt được những vinh quang như trong quá khứ. Công ty giờ đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Sự tự tin đã trở lại. Giới truyền thông và các nhà đầu tư cũng bắt đầu quan tâm đến M&S. Mỗi người trong chúng tôi đã trở thành anh hùng. Nhưng có điều, đừng để sự tự tin biến thành tự kiêu. Tôi luôn mong có người thỉnh thoảng thì thầm vào tai tôi và nói “Hãy nhớ, anh vẫn đang ở tình thế rất nguy hiểm đấy”. Thật may, tôi vẫn còn tỉnh táo.
Thursday, August 23, 2007
Nghệ thuật lôi cuốn khách hàng theo cách George W Bush thắng cử tổng thống
Minh An dịch từ Business Know-how
400) {this.resized=true; this.width=400;}" border="0">
Ông bị cáo buộc “làm hỏng ngôn ngữ truyền thông, huỷ hoại ý nghĩa ngôn từ bằng việc tránh sử dụng động từ, pha trộn danh từ với động từ, và không ngừng lặp lại các cụm từ cho đến khi không thể dùng được nữa”. Đó là những nhận xét của hãng Reuters về tổng thống Mỹ George W. Bush.
Mặc dù vậy, Bush đã trở thành tổng thống người Đảng Cộng hoà đầu tiên tái đắc cử kể từ tổng thống Ronald Reagan vào năm 1984. Và ở ông có không ít các bí mật về diễn thuyết kinh doanh và lôi cuốn khách hàng mà tất cả chúng ta đều có thể học hỏi.
Chính khả năng diễn thuyết này đã giúp tổng thống Bush động viên công chúng Mỹ bỏ phiếu cho mình với những con số kỷ lục. Trong các thời điểm khủng hoảng và sức ép lớn, Bush vẫn có khả năng kết nối hiệu quả tới số đông mọi người.
Tại cuộc tái tranh cử năm 2004, G W Bush đã giành phần thắng với 3,5 triệu phiếu nhiều hơn đối thủ Kerry. Tại sao Bush lại thắng lớn như vậy khi mà các nhà phân tích dự đoán đây sẽ là một bầu cử sít sao nhất trong nhiều năm trở lại đây?
Quả vậy, câu trả lời chính là việc Bush và các cố vấn của ông đã sử dụng thành thục các kỹ năng lôi cuốn mọi người và diễn thuyết hiện đại. Trong kinh doanh, bạn sẽ có được những gì nếu sở hữu kỹ năng này? Bạn sẽ thu hút được sự chú ý của đông đảo khách hàng, nhà đầu tư,... và gia tăng đáng kể số lượng giao dịch mua sắm.
Dưới đây là 10 bí quyết diễn thuyết và lôi kéo mọi người còn ít được biết đến về việc làm thế nào George W. Bush dành phần thắng trong hai kỳ bầu cử liên tiếp. Bởi vì chúng là những nguyên tắc phổ biến và hiện đại, bạn hoàn toàn có thể áp dụng chúng vào công việc kinh doanh của mình.
1. Niềm tin mạnh mẽ
Bush luôn có một ý thức mạnh mẽ về mục tiêu “xây dựng một thế giới an toàn hơn” và tạo ra sự khác biệt. Ông luôn kiên định với niềm tin của mình và sứ mệnh hoàn thành nó.
Một trong những dòng đáng nhớ nhất trong bài phát biểu khi trúng cử tổng thống của Bush đã biểu lộ niềm tin nội tâm và nhận thức sứ mệnh: “Một thành ngữ cổ đã nói: Đừng cầu nguyện cho những nhiệm vụ tương xứng với sức mạnh của bạn, hãy cầu nguyện vì những sức mạnh tương xứng với nhiệm vụ của bạn”.
Niềm đam mê và mục tiêu kinh doanh của bạn là gì? Hãy bộc lộ nó trong các bài diễn thuyết và mọi giao tiếp với khách hàng?
2. Kiên định trong quãng thời gian "sóng gió"
Trong quãng thời gian "sóng gió" của sự sợ hãi và bất an, những nhà chính trị kiên định luôn có cơ hội lớn hơn để được tái đắc cử.
Bush luôn củng cố thông điệp này trong tất cả các bài phát biểu của mình. Ví dụ: “Để đưa đất nước mạnh mẽ hơn và tôi đẹp hơn, tôi sẽ cần tới sự giúp đỡ của các bạn và tôi sẽ làm việc hết mình để có được nó. Tôi sẽ làm tất cả có thể để xứng đáng với lòng tin của các bạn”.
Niềm tin và sự chắc chắn là thông điệp then chốt trong chiến dịch tranh cử của Bush, qua đó chiếm được tình cảm của những người dân còn đang lo lắng về tương lai.
Chủ đề trung tâm của bạn là gì trong các bài diễn thuyết kinh doanh và giao tiếp với khách hàng? Hãy bộc lộ một niềm tin về sự chắc chắn và ổn định trong tương lai?
3. Ngôn ngữ hình ảnh
Ngôn ngữ hình ảnh cũng không kém phần quan trọng với ngôn ngữ câu chữ trong bài diễn thuyết, đặc biệt cho những người đón nhận thông tin qua hình ảnh thị giác nhiều hơn là kênh thông tin thính giác.
Bush và các cố vấn của ông luôn có được những phương cách thông minh để tối ưu hoá hình ảnh thị giác trong các cuộc vận động tranh cử trên đường phố hay trên truyền hình.
Các bức hình về gia đình của ông, bao gồm những tấm hình trong đêm bầu cử tuyệt vời khi George W. Bush thư giãn tại nhà trắng với ba thế hệ gia đình Bush, bao gồm cón gái, bố và mẹ luôn được sử dụng nhằm mục đích quảng bá. Trên nét mặt của người mẹ Barbara Bush thể hiện niềm tự hào với người con trai khi bà nhìn thẳng vào George W Bush.
Ông cũng sử dụng những minh chứng hữu hình về quyền lực của mình chẳng hạn như bước xuống từ máy bay trực thăng của tổng thống,... để củng cố thông điệp niềm tin và an ninh quốc gia. Hay lá cờ nước Mỹ ông đeo trên tay áo đã giúp đỡ củng cố hình ảnh lòng yêu nước.
Rất thú vị, Bush luôn đeo cà vạt xanh trong hai lần phát biểu trúng cử tổng thống. Điều này khá tế nhị và gửi đi thông điệp “Tôi đã ở một giai đoạn khác biệt, tôi đã giành phần thắng và đến lúc để hành động”.
Hình thức bên ngoài cùng những hình ảnh bạn bộc lộc trong diễn thuyết và giao tiếp với khách hàng truyền tải thông điệp bất thành văn nào tới các khách hàng? Trong kinh doanh, hãy xem hình ảnh như một yếu tố giúp khách hàng nhìn nhận ở bạn một cấp độ tinh tế và sâu sắc hơn?
4. Nhãn hiệu cá nhân “The Bush”
Nhãn hiệu cá nhân “The Bush” thật là thú vị. Đương nhiên nó được xây dựng trên cơ sở các câu truyện và mọi người đều biết tới câu chuyện về sự nghiện rượu, làm việc cật lực của nhà đầu tư dầu mỏ liều lĩnh vùng Texas - người mà ở độ tuổi 40 đã từ bỏ rượu, tìm đến với chúa và gắn kết bản thân với hoạt động quần chúng.
Trong nhiều bài phát biểu của mình, Bush luôn tái củng cố câu truyện cá nhân này và mối quan hệ đặc biệt với mọi người ở Texas - nơi mà sự nghiệp chính trị của ông bắt đầu.
“Trên những cánh động rộng lớn ở Texas, lần đầu tiên tôi nhận ra tính cách của đất nước chúng ta: cứng cáp và thật thà, cùng những hy vọng tràn đầy. Tôi sẽ luôn biết ơn những con người trên đất nước này. Và cho dù bất cứ con đường nào phía trước, chúng đều dẫn tôi về nhà”, Bush cho biết.
Bạn có thể sử dụng kỹ thuật này như thế nào trong các diễn thuyết kinh doanh sắp tới của mình? Hãy bộc lộ một hình ảnh nhãn hiệu riêng biệt về công ty, về sản phẩm hay dịch vụ của công ty và quan trọng nhất là về bản thân bạn. Có thể mọi người sẽ nhìn nhận tốt đẹp hơn về bạn.
5. Tính kỷ luật nghiêm ngặt
Bush tiến hành một chiến dịch tranh cử với yếu tố kỷ luật hết sức chặt chẽ. Các bài phát biểu của ông không bao giờ dao động hay lan man đối với những thông điệp then chốt.
Thậm chí cả trong niềm hân hoan chiến thắng, ông cũng hết sức trọng tâm:
“Quân đội của chúng ta đã mang công lý tới kẻ thù và danh dự cho nước Mỹ.
"Quốc gia chúng ta tự bảo vệ mình và phục vụ cho tự do toàn nhân loại”.
Hãy đưa yếu tố kỷ luật vào các giao tiếp kinh doanh của bạn. Có thể niềm tin thành công vào bạn từ phía các khách hàng sẽ lớn hơn khi họ thấy ở bạn những nguyên tắc xuyên suốt.
6. Những giá trị gia đình
Chiến dịch tranh cử của Bush được dựa nhiều trên các giá trị gia đình - một khuôn mẫu khá phổ biến trong các cuộc bầu cử tại Mỹ và Úc.
Trong bài phát biểu trúng cử của mình, ông đã nhấn mạnh rõ ràng các giá trị này:
“Có rất nhiều người để cảm ơn và trước hết là gia đình tôi
Laura là tình yêu của của cuộc đời tôi.
Tôi rất mừng vì các bạn cũng yêu quý cô ấy.
Tôi muốn cảm ơn các con gái của tôi khi chúng ở bên cạnh bố tới những giây phút cuối của cuộc tranh cử.
Tôi đánh giá rất cao những nỗ lực của các anh chị em tôi.
Tôi đặc biệt muốn gửi lời cảm ơn tới cha mẹ vì sự ủng hộ tình cảm của ông bà”.
Một khi thể hiện được tình cảm gia đình như vậy trong các giao tiếp kinh doanh, mọi người sẽ rất coi trọng bạn. Họ hoàn toàn tin tưởng và quý mến một con người giàu tình cảm như bạn.
7. Tập hợp những giá trị chia sẻ
Bush luôn thể hiện sự quan tâm tới những khó khăn chung của nền kinh tế, tới những vùng đất xa xôi ít được sự quan tâm của mọi người. Không chỉ vậy, ông đặt sự chú ý đăc biệt tới các giá trị văn hoá truyền thống. Đó là một trong những trọng tâm của cuộc tranh cử tổng thống – các giá trị chia sẻ với người dân toàn nước Mỹ.
Rõ ràng, để có được sự chú ý từ phía các khách hàng, cácđối tác kinh doanh, bạn cần quan tâm tới những giá trị chung mà họ quan tâm. Hãy chia sẻ những giá trị này với mọi người và bạn sẽ có được tình cảm của họ.
8. Quan hệ tốt với giới truyền thông
Tại nước Mỹ, tin tức không đơn thuần là tin tức, nó liên quan nhiều tới yếu tố cảm xúc và hướng tới yếu tố giải trí hơn là sự thật.
Bush biết rõ điều này và ông đã tận dụng rõ rệt lợi thế trong những bài phát biểu và tiếp xúc với giới truyền thông. Các màn trình diễn tuyệt vời của Bush với giới truyền thông trong suốt thời gian tranh cử là yếu tố quyết định thành công.
Một lần nữa, hãng truyền thông BBC đã đưa ra một minh chứng tuyệt vời về kỹ năng giao tiếp với giới truyền thông của Bush: “Có một khoảnh khắc đặc biệt trong bài phát biểu truyền thông của Bush... khi ông được hỏi về những hoạt động kinh doanh lớn mà ông và đảng cộng hoà có được. Bush hoàn toàn phớt lờ câu hỏi này và ngay lập tức thay vào đó là nói chuyện về các doanh nghiệp nhỏ góp phần quan trọng như thế nào về sự phát triển của nền kinh tế nói chung”.
Rõ ràng, mối quan hệ với giới truyền thông là rất quan trọng để lôi cuốn khách hàng đứng về phía bạn. Hãy xây dựng những mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp bằng những hành động truyền thông hợp lý.
9. Khả năng đọc hiểu, phản ánh và liên kết với những vấn đề cần quan tâm
Các nhà phân tích tin rằng cuộc bầu cử tổng thống Mỹ năm 2004 sẽ là cuộc trưng cầu dân ý về của chiến tranh Irắc.
Cuộc chiến này có thích hợp không? Vấn đề lớn đối với các cử tri đó là về lòng yêu nước, và đặc biệt ai là người mà người dân Mỹ tin tưởng về vấn đề: i) Nền móng đạo đức, ii) Khả năng chèo lái nền kinh tế, iii) Chống khủng bố, và cuối cùng iv) Cuộc chiến tranh tại Irắc.
Trong các bài phát biểu vận động tranh cử của mình, Bush đã liên kết hiệu quả tới vấn đề này và nhờ vậy ông đã thắng lớn. Một lần nữa, khi tái đắc cử, Bush nhắc lại: “Nước Mỹ đã phát ngôn, và tôi thấy mình thật nhỏ bé trước lòng tin và sự lạc quan của người dân toàn nước Mỹ. Niềm tin đó đưa tới nhiệm vụ phải phục vụ tất cả người dân Mỹ. Và tôi sẽ làm tốt nhất những gì có thể để hoàn thành nhiệm vụ này mỗi ngày trên cương vị tổng thống của các bạn”.
Làm thế nào để có thể liên kết tới những vấn đề và mối quan tâm của các khách hàng? Bạn hãy tìm hiểu kỹ lưỡng về họ và rồi thể hiện nó một cách rõ ràng trong các giao tiếp của mình.
10. Lời kêu gọi hành động vĩ đại
Chắc chắn rằng chủ đích của mỗi bài diễn thuyết nên là tạo ra sự khác biệt và khích lệ mọi người hành động.
Đối với Bush, đấy chính là để mọi người tin tưởng và bỏ phiếu cho ông.
Trong bài phát biểu tái đắc cử gần đây nhất, Bush đã nhấn mạnh vào vấn đề lòng tin với lời kêu gọi hành động rõ ràng và hết sức mạnh mẽ: “Chiến dịch tranh cử đã kết thúc, và cả nước Mỹ đang tiến về phía trước với niềm tin và sự lạc quan lớn. Tôi nhìn thấy những ngày tháng tuyệt vời ở phía trước cho đất nước chúng ta và tôi vô cùng háo hức làm việc vì tương lai này”.
Lời kêu gọi hành động của bạn trong các giao tiếp kinh doanh là gì? Có được những lời kêu gọi hành động thích hợp, các khách hàng sẽ máu chóng giao dịch mua sắm với bạn cả trong hiện tại và tương lai.
Hy vọng rằng, với những bí quyết diễn thuyết và giao tiếp giúp tổng thống Bush giành phần thắng trong hai lần bầu cử liên tiếp sẽ hữu ích đối với công việc kinh doanh và giao tiếp khách hàng của bạn. Bạn hãy mạnh dạn đưa những gì còn thiếu trong số 10 bí quyết trên vào các bài diễn thuyết của mình. Chúc bạn thành công!
400) {this.resized=true; this.width=400;}" border="0">Ông bị cáo buộc “làm hỏng ngôn ngữ truyền thông, huỷ hoại ý nghĩa ngôn từ bằng việc tránh sử dụng động từ, pha trộn danh từ với động từ, và không ngừng lặp lại các cụm từ cho đến khi không thể dùng được nữa”. Đó là những nhận xét của hãng Reuters về tổng thống Mỹ George W. Bush.
Mặc dù vậy, Bush đã trở thành tổng thống người Đảng Cộng hoà đầu tiên tái đắc cử kể từ tổng thống Ronald Reagan vào năm 1984. Và ở ông có không ít các bí mật về diễn thuyết kinh doanh và lôi cuốn khách hàng mà tất cả chúng ta đều có thể học hỏi.
Chính khả năng diễn thuyết này đã giúp tổng thống Bush động viên công chúng Mỹ bỏ phiếu cho mình với những con số kỷ lục. Trong các thời điểm khủng hoảng và sức ép lớn, Bush vẫn có khả năng kết nối hiệu quả tới số đông mọi người.
Tại cuộc tái tranh cử năm 2004, G W Bush đã giành phần thắng với 3,5 triệu phiếu nhiều hơn đối thủ Kerry. Tại sao Bush lại thắng lớn như vậy khi mà các nhà phân tích dự đoán đây sẽ là một bầu cử sít sao nhất trong nhiều năm trở lại đây?
Quả vậy, câu trả lời chính là việc Bush và các cố vấn của ông đã sử dụng thành thục các kỹ năng lôi cuốn mọi người và diễn thuyết hiện đại. Trong kinh doanh, bạn sẽ có được những gì nếu sở hữu kỹ năng này? Bạn sẽ thu hút được sự chú ý của đông đảo khách hàng, nhà đầu tư,... và gia tăng đáng kể số lượng giao dịch mua sắm.
Dưới đây là 10 bí quyết diễn thuyết và lôi kéo mọi người còn ít được biết đến về việc làm thế nào George W. Bush dành phần thắng trong hai kỳ bầu cử liên tiếp. Bởi vì chúng là những nguyên tắc phổ biến và hiện đại, bạn hoàn toàn có thể áp dụng chúng vào công việc kinh doanh của mình.
1. Niềm tin mạnh mẽ
Bush luôn có một ý thức mạnh mẽ về mục tiêu “xây dựng một thế giới an toàn hơn” và tạo ra sự khác biệt. Ông luôn kiên định với niềm tin của mình và sứ mệnh hoàn thành nó.
Một trong những dòng đáng nhớ nhất trong bài phát biểu khi trúng cử tổng thống của Bush đã biểu lộ niềm tin nội tâm và nhận thức sứ mệnh: “Một thành ngữ cổ đã nói: Đừng cầu nguyện cho những nhiệm vụ tương xứng với sức mạnh của bạn, hãy cầu nguyện vì những sức mạnh tương xứng với nhiệm vụ của bạn”.
Niềm đam mê và mục tiêu kinh doanh của bạn là gì? Hãy bộc lộ nó trong các bài diễn thuyết và mọi giao tiếp với khách hàng?
2. Kiên định trong quãng thời gian "sóng gió"
Trong quãng thời gian "sóng gió" của sự sợ hãi và bất an, những nhà chính trị kiên định luôn có cơ hội lớn hơn để được tái đắc cử.
Bush luôn củng cố thông điệp này trong tất cả các bài phát biểu của mình. Ví dụ: “Để đưa đất nước mạnh mẽ hơn và tôi đẹp hơn, tôi sẽ cần tới sự giúp đỡ của các bạn và tôi sẽ làm việc hết mình để có được nó. Tôi sẽ làm tất cả có thể để xứng đáng với lòng tin của các bạn”.
Niềm tin và sự chắc chắn là thông điệp then chốt trong chiến dịch tranh cử của Bush, qua đó chiếm được tình cảm của những người dân còn đang lo lắng về tương lai.
Chủ đề trung tâm của bạn là gì trong các bài diễn thuyết kinh doanh và giao tiếp với khách hàng? Hãy bộc lộ một niềm tin về sự chắc chắn và ổn định trong tương lai?
3. Ngôn ngữ hình ảnh
Ngôn ngữ hình ảnh cũng không kém phần quan trọng với ngôn ngữ câu chữ trong bài diễn thuyết, đặc biệt cho những người đón nhận thông tin qua hình ảnh thị giác nhiều hơn là kênh thông tin thính giác.
Bush và các cố vấn của ông luôn có được những phương cách thông minh để tối ưu hoá hình ảnh thị giác trong các cuộc vận động tranh cử trên đường phố hay trên truyền hình.
Các bức hình về gia đình của ông, bao gồm những tấm hình trong đêm bầu cử tuyệt vời khi George W. Bush thư giãn tại nhà trắng với ba thế hệ gia đình Bush, bao gồm cón gái, bố và mẹ luôn được sử dụng nhằm mục đích quảng bá. Trên nét mặt của người mẹ Barbara Bush thể hiện niềm tự hào với người con trai khi bà nhìn thẳng vào George W Bush.
Ông cũng sử dụng những minh chứng hữu hình về quyền lực của mình chẳng hạn như bước xuống từ máy bay trực thăng của tổng thống,... để củng cố thông điệp niềm tin và an ninh quốc gia. Hay lá cờ nước Mỹ ông đeo trên tay áo đã giúp đỡ củng cố hình ảnh lòng yêu nước.
Rất thú vị, Bush luôn đeo cà vạt xanh trong hai lần phát biểu trúng cử tổng thống. Điều này khá tế nhị và gửi đi thông điệp “Tôi đã ở một giai đoạn khác biệt, tôi đã giành phần thắng và đến lúc để hành động”.
Hình thức bên ngoài cùng những hình ảnh bạn bộc lộc trong diễn thuyết và giao tiếp với khách hàng truyền tải thông điệp bất thành văn nào tới các khách hàng? Trong kinh doanh, hãy xem hình ảnh như một yếu tố giúp khách hàng nhìn nhận ở bạn một cấp độ tinh tế và sâu sắc hơn?
4. Nhãn hiệu cá nhân “The Bush”
Nhãn hiệu cá nhân “The Bush” thật là thú vị. Đương nhiên nó được xây dựng trên cơ sở các câu truyện và mọi người đều biết tới câu chuyện về sự nghiện rượu, làm việc cật lực của nhà đầu tư dầu mỏ liều lĩnh vùng Texas - người mà ở độ tuổi 40 đã từ bỏ rượu, tìm đến với chúa và gắn kết bản thân với hoạt động quần chúng.
Trong nhiều bài phát biểu của mình, Bush luôn tái củng cố câu truyện cá nhân này và mối quan hệ đặc biệt với mọi người ở Texas - nơi mà sự nghiệp chính trị của ông bắt đầu.
“Trên những cánh động rộng lớn ở Texas, lần đầu tiên tôi nhận ra tính cách của đất nước chúng ta: cứng cáp và thật thà, cùng những hy vọng tràn đầy. Tôi sẽ luôn biết ơn những con người trên đất nước này. Và cho dù bất cứ con đường nào phía trước, chúng đều dẫn tôi về nhà”, Bush cho biết.
Bạn có thể sử dụng kỹ thuật này như thế nào trong các diễn thuyết kinh doanh sắp tới của mình? Hãy bộc lộ một hình ảnh nhãn hiệu riêng biệt về công ty, về sản phẩm hay dịch vụ của công ty và quan trọng nhất là về bản thân bạn. Có thể mọi người sẽ nhìn nhận tốt đẹp hơn về bạn.
5. Tính kỷ luật nghiêm ngặt
Bush tiến hành một chiến dịch tranh cử với yếu tố kỷ luật hết sức chặt chẽ. Các bài phát biểu của ông không bao giờ dao động hay lan man đối với những thông điệp then chốt.
Thậm chí cả trong niềm hân hoan chiến thắng, ông cũng hết sức trọng tâm:
“Quân đội của chúng ta đã mang công lý tới kẻ thù và danh dự cho nước Mỹ.
"Quốc gia chúng ta tự bảo vệ mình và phục vụ cho tự do toàn nhân loại”.
Hãy đưa yếu tố kỷ luật vào các giao tiếp kinh doanh của bạn. Có thể niềm tin thành công vào bạn từ phía các khách hàng sẽ lớn hơn khi họ thấy ở bạn những nguyên tắc xuyên suốt.
6. Những giá trị gia đình
Chiến dịch tranh cử của Bush được dựa nhiều trên các giá trị gia đình - một khuôn mẫu khá phổ biến trong các cuộc bầu cử tại Mỹ và Úc.
Trong bài phát biểu trúng cử của mình, ông đã nhấn mạnh rõ ràng các giá trị này:
“Có rất nhiều người để cảm ơn và trước hết là gia đình tôi
Laura là tình yêu của của cuộc đời tôi.
Tôi rất mừng vì các bạn cũng yêu quý cô ấy.
Tôi muốn cảm ơn các con gái của tôi khi chúng ở bên cạnh bố tới những giây phút cuối của cuộc tranh cử.
Tôi đánh giá rất cao những nỗ lực của các anh chị em tôi.
Tôi đặc biệt muốn gửi lời cảm ơn tới cha mẹ vì sự ủng hộ tình cảm của ông bà”.
Một khi thể hiện được tình cảm gia đình như vậy trong các giao tiếp kinh doanh, mọi người sẽ rất coi trọng bạn. Họ hoàn toàn tin tưởng và quý mến một con người giàu tình cảm như bạn.
7. Tập hợp những giá trị chia sẻ
Bush luôn thể hiện sự quan tâm tới những khó khăn chung của nền kinh tế, tới những vùng đất xa xôi ít được sự quan tâm của mọi người. Không chỉ vậy, ông đặt sự chú ý đăc biệt tới các giá trị văn hoá truyền thống. Đó là một trong những trọng tâm của cuộc tranh cử tổng thống – các giá trị chia sẻ với người dân toàn nước Mỹ.
Rõ ràng, để có được sự chú ý từ phía các khách hàng, cácđối tác kinh doanh, bạn cần quan tâm tới những giá trị chung mà họ quan tâm. Hãy chia sẻ những giá trị này với mọi người và bạn sẽ có được tình cảm của họ.
8. Quan hệ tốt với giới truyền thông
Tại nước Mỹ, tin tức không đơn thuần là tin tức, nó liên quan nhiều tới yếu tố cảm xúc và hướng tới yếu tố giải trí hơn là sự thật.
Bush biết rõ điều này và ông đã tận dụng rõ rệt lợi thế trong những bài phát biểu và tiếp xúc với giới truyền thông. Các màn trình diễn tuyệt vời của Bush với giới truyền thông trong suốt thời gian tranh cử là yếu tố quyết định thành công.
Một lần nữa, hãng truyền thông BBC đã đưa ra một minh chứng tuyệt vời về kỹ năng giao tiếp với giới truyền thông của Bush: “Có một khoảnh khắc đặc biệt trong bài phát biểu truyền thông của Bush... khi ông được hỏi về những hoạt động kinh doanh lớn mà ông và đảng cộng hoà có được. Bush hoàn toàn phớt lờ câu hỏi này và ngay lập tức thay vào đó là nói chuyện về các doanh nghiệp nhỏ góp phần quan trọng như thế nào về sự phát triển của nền kinh tế nói chung”.
Rõ ràng, mối quan hệ với giới truyền thông là rất quan trọng để lôi cuốn khách hàng đứng về phía bạn. Hãy xây dựng những mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp bằng những hành động truyền thông hợp lý.
9. Khả năng đọc hiểu, phản ánh và liên kết với những vấn đề cần quan tâm
Các nhà phân tích tin rằng cuộc bầu cử tổng thống Mỹ năm 2004 sẽ là cuộc trưng cầu dân ý về của chiến tranh Irắc.
Cuộc chiến này có thích hợp không? Vấn đề lớn đối với các cử tri đó là về lòng yêu nước, và đặc biệt ai là người mà người dân Mỹ tin tưởng về vấn đề: i) Nền móng đạo đức, ii) Khả năng chèo lái nền kinh tế, iii) Chống khủng bố, và cuối cùng iv) Cuộc chiến tranh tại Irắc.
Trong các bài phát biểu vận động tranh cử của mình, Bush đã liên kết hiệu quả tới vấn đề này và nhờ vậy ông đã thắng lớn. Một lần nữa, khi tái đắc cử, Bush nhắc lại: “Nước Mỹ đã phát ngôn, và tôi thấy mình thật nhỏ bé trước lòng tin và sự lạc quan của người dân toàn nước Mỹ. Niềm tin đó đưa tới nhiệm vụ phải phục vụ tất cả người dân Mỹ. Và tôi sẽ làm tốt nhất những gì có thể để hoàn thành nhiệm vụ này mỗi ngày trên cương vị tổng thống của các bạn”.
Làm thế nào để có thể liên kết tới những vấn đề và mối quan tâm của các khách hàng? Bạn hãy tìm hiểu kỹ lưỡng về họ và rồi thể hiện nó một cách rõ ràng trong các giao tiếp của mình.
10. Lời kêu gọi hành động vĩ đại
Chắc chắn rằng chủ đích của mỗi bài diễn thuyết nên là tạo ra sự khác biệt và khích lệ mọi người hành động.
Đối với Bush, đấy chính là để mọi người tin tưởng và bỏ phiếu cho ông.
Trong bài phát biểu tái đắc cử gần đây nhất, Bush đã nhấn mạnh vào vấn đề lòng tin với lời kêu gọi hành động rõ ràng và hết sức mạnh mẽ: “Chiến dịch tranh cử đã kết thúc, và cả nước Mỹ đang tiến về phía trước với niềm tin và sự lạc quan lớn. Tôi nhìn thấy những ngày tháng tuyệt vời ở phía trước cho đất nước chúng ta và tôi vô cùng háo hức làm việc vì tương lai này”.
Lời kêu gọi hành động của bạn trong các giao tiếp kinh doanh là gì? Có được những lời kêu gọi hành động thích hợp, các khách hàng sẽ máu chóng giao dịch mua sắm với bạn cả trong hiện tại và tương lai.
Hy vọng rằng, với những bí quyết diễn thuyết và giao tiếp giúp tổng thống Bush giành phần thắng trong hai lần bầu cử liên tiếp sẽ hữu ích đối với công việc kinh doanh và giao tiếp khách hàng của bạn. Bạn hãy mạnh dạn đưa những gì còn thiếu trong số 10 bí quyết trên vào các bài diễn thuyết của mình. Chúc bạn thành công!
7 Vùng Đất Đáng Sợ Nhất Trên Thế Giới
1.Hang chết chóc Java-Indonesia
Thung lũng Java ở Indonesia một nơi kỳ bí thật đáng sợ. Trong thung lũng này có 6 chiếc hang núi cỡ lớn, miệng hang lớn nhỏ đều dạng hình hoa loa kèn và đều là những chiếc bẫy sâu hun hút tựa như không đáy.Nói gì đến lạc lối ''vào nhầm'' chết đã đành , ngay cả những người vô tình đi ngang qua miệng hang- dù cách xa tới 5-7m cũng bị một sức mạnh vô hình hút tụt, nuốt chửng vào lòng hang.Theo điều tra của các nhà khoa học thì hiện tượng này đã có từ lâu.
2.Vùng chết chóc-Kamchatka
Thung lũng chết chóc ấy nằm trên bán đảo Kamchatka Nga : Trong thung lũng chết chóc dài tới 2,000 m, rộng từ 100-300m này có địa thế rất ghồ ghề hiểm trở, lởm chởm những mô đá lớn nhỏ nhọn hoắt , sắc lẻm , các loài thú hoang như chồn , cáo , lợn lòi , sơn dương........chết rất nhìu, xương phơi trắng trảng đất , hốc đá trông rất kinh sợ. Người lạ nếu chẳng may đi lạc vào sâu trong thung lũng này coi như đi gặp Diêm Vương lun. Theo thống kê của dân địa phương thì trong vòng nửa thế kỉ qua đã có 36 người mất mạng trong thung lũng. Các nhà khoa học suy đoán rằng trong thung lũng thỉnh thoảng lại xuất hiện một luồng khí độc chưa bít đến. Điều đáng ngạc nhiên là những người dân cư ngụ tại một bản nhỏ gần đấy vẫn bình an vô sự , tuy nhiên họ chẳng dại gì vào sâu trong thung lũng.
3. Kupadon-Vùng đất ung thư
Các ống khói trong thị trấn Kupadon Brazil không ngừng đùn lên không trung những bưng khí thải công nghiệp đủ màu sắc, trong phố xá cũng thường xuyên nồng nặc mùi khó chịu, có điều mọi người dân ở đây đều hiểu rằng, trong vòng 20 năm qua chính quyền thị trấn Kupadon đã tìm đủ mọi biện pháp để cố lột bỏ chiếc mũ '' Thị trấn ô nhiễm nhất thế giới nhất '' của mình.
Theo điều tra của tổ chức bảo vệ môi trường và các nhà khoa học Brazil, tình trạng ô nhiễm ở vùng này ko chỉ ẩn họa trong không khí , mà cả trong đất đai và nguồn nước. Họ phát hiện, xác suất mắc các bệnh ung thư trong cư dân nơi đây cao đến đáng sợ.Tai Kupadon là thị trấn Santos bên cạnh , tỷ lệ người mắc bệnh ung thư bàng quang cao gấp 6 lần, ung thư hệ thống thần kinh ( bao gồm não bộ )cao gấp 4 lần so với cư dân nơi khác. Ngoài ra ung thư phổi , ung thư cuống họng,...vv.. cũng cao gấp 2 lần so với các nơi khác.
4. Địa ngục với người , thiên đường của động vật
Tại một vùng giáp ranh giữa bang California và tiểu bang Nevada Mỹ có một dải thung lũng rất lớn , dài tới 300km, chổ hẹp nhất là 6km, rộng nhất là 26 km, kẹp đôi bên là vách đá dựng đứng cao vút. Mùa xuân năm 1949, có một đội tìm kiếm ôm giấc mộng đào vàng và đã háo hức tiến vào '' vùng đất trinh nguyên chưa hề khai khẩn '' , kết quả là ko một ai sống sót trở về. Vào những năm thuộc thập kỉ 50, 60 đã có mấy đoàn thám hiểm quyết vén tấm màn bí mật của thung lũng '' The death'' này nhưng cũng chung số phận với những người tìm vàng xưa.
Về sau , các nhà khoa học chuyển sang dùng trinh sát đường không và họ đã kinh ngạc phát hiện ra rằng , nơi đây là địa ngục trần gian của người nhưng lại là heaven ( thiên đường ) của muông thú. Theo thống kê khảo sát đo đạc hàng không thì trong thung lũng chết người này , các loài muông thú vẫn '' sống khoẻ '' , cụ thể có tới gần 300 loài chim, 2000 con lừa rừng , hơn 20 loài rắn , 17 loài tắc kè, chúng bay nhảy , bò , chạy... bình thường như những nơi khác.
5. Nghĩa địa động vật , thiên đường con người ^_^
Thung lũng chết chóc ở gần Napoli và Vavilno , Italy, chuyên sát hại cầm thú nhưng rất ưu ái với người , được mệnh danh là ''nghĩa địa động vật''.Theo điều tra của các nhà khoa học , căn cứ vào số bộ xương cầm thú lớn nhỏ đếm được rải rác trong thung lũng thì ít nhất đã có hơn 4000 con mất dạng nơi đây, bao gồm mấy chục loài chim , bò sát và dộng vật có vú. Nguyên nhân về cái chết của chúng chẳng phải giết lẫn nhau , cũng ko phải là hiện tượng tự sát tập thể, càng ko phải do con người giết, vậy do nguyên nhân gì thì đến nay vẫn chưa ai giải thích được.Điều kì lạ hơn là thung lũng này chỉ tàn sát cầm thú. Theo thống kê mới đây thì mỗi năm trong thung lũng này trung bình có tới hơn 30,000 con cầm thú '' bất đắc kì tử ''.
6.Tạng Bắc - Khu vực không người
Tại miền Trung cao nguyên Thanh Hải, Tây Tạng, Trung Quốc, có một vùng đất mà các nhà khoa học gọi là '' Khu cấm của sự sống'', đó chính là khu vực không người Tạng Bắc.
''Khu không người'' này nàm ở vùng Tây Bắc xứ Tây Tạng với diện tích rộng tới 60 vạn km2 , cao 5,000m so với mực nước biển.Trên vùng đất mênh mông này ngoài núi đồi , sông suối , hồ ao thì ko có một bóng người. Trong lịch sử, từng có một số người lặn lội thám hiểm vùng đất này nhưng vì lạc đường hoặc thiếu lương thực nen ko ai đến được và sống sót trở về.
7.Vùng đất chết có nhìu người chinh phục nhất_Robubai
Robubai nàm trong '' khu ko người '' kể trên. Cảnh đẹp hoang sơ tuyệt trần. Khu ko người có thể coi là một công viên động vật hoang dã thiên nhiên lớn nhất thế giới. Nơi đây thảo nguyên rộng mênh mông, ngoài ra còn thấy những loài động vật quí hiếm ẩn hiện khắp nơi nhưng trước đó lại là một vùng đất ko sự sống đầy đáng sợ.
Thung lũng Java ở Indonesia một nơi kỳ bí thật đáng sợ. Trong thung lũng này có 6 chiếc hang núi cỡ lớn, miệng hang lớn nhỏ đều dạng hình hoa loa kèn và đều là những chiếc bẫy sâu hun hút tựa như không đáy.Nói gì đến lạc lối ''vào nhầm'' chết đã đành , ngay cả những người vô tình đi ngang qua miệng hang- dù cách xa tới 5-7m cũng bị một sức mạnh vô hình hút tụt, nuốt chửng vào lòng hang.Theo điều tra của các nhà khoa học thì hiện tượng này đã có từ lâu.
2.Vùng chết chóc-Kamchatka
Thung lũng chết chóc ấy nằm trên bán đảo Kamchatka Nga : Trong thung lũng chết chóc dài tới 2,000 m, rộng từ 100-300m này có địa thế rất ghồ ghề hiểm trở, lởm chởm những mô đá lớn nhỏ nhọn hoắt , sắc lẻm , các loài thú hoang như chồn , cáo , lợn lòi , sơn dương........chết rất nhìu, xương phơi trắng trảng đất , hốc đá trông rất kinh sợ. Người lạ nếu chẳng may đi lạc vào sâu trong thung lũng này coi như đi gặp Diêm Vương lun. Theo thống kê của dân địa phương thì trong vòng nửa thế kỉ qua đã có 36 người mất mạng trong thung lũng. Các nhà khoa học suy đoán rằng trong thung lũng thỉnh thoảng lại xuất hiện một luồng khí độc chưa bít đến. Điều đáng ngạc nhiên là những người dân cư ngụ tại một bản nhỏ gần đấy vẫn bình an vô sự , tuy nhiên họ chẳng dại gì vào sâu trong thung lũng.
3. Kupadon-Vùng đất ung thư
Các ống khói trong thị trấn Kupadon Brazil không ngừng đùn lên không trung những bưng khí thải công nghiệp đủ màu sắc, trong phố xá cũng thường xuyên nồng nặc mùi khó chịu, có điều mọi người dân ở đây đều hiểu rằng, trong vòng 20 năm qua chính quyền thị trấn Kupadon đã tìm đủ mọi biện pháp để cố lột bỏ chiếc mũ '' Thị trấn ô nhiễm nhất thế giới nhất '' của mình.
Theo điều tra của tổ chức bảo vệ môi trường và các nhà khoa học Brazil, tình trạng ô nhiễm ở vùng này ko chỉ ẩn họa trong không khí , mà cả trong đất đai và nguồn nước. Họ phát hiện, xác suất mắc các bệnh ung thư trong cư dân nơi đây cao đến đáng sợ.Tai Kupadon là thị trấn Santos bên cạnh , tỷ lệ người mắc bệnh ung thư bàng quang cao gấp 6 lần, ung thư hệ thống thần kinh ( bao gồm não bộ )cao gấp 4 lần so với cư dân nơi khác. Ngoài ra ung thư phổi , ung thư cuống họng,...vv.. cũng cao gấp 2 lần so với các nơi khác.
4. Địa ngục với người , thiên đường của động vật
Tại một vùng giáp ranh giữa bang California và tiểu bang Nevada Mỹ có một dải thung lũng rất lớn , dài tới 300km, chổ hẹp nhất là 6km, rộng nhất là 26 km, kẹp đôi bên là vách đá dựng đứng cao vút. Mùa xuân năm 1949, có một đội tìm kiếm ôm giấc mộng đào vàng và đã háo hức tiến vào '' vùng đất trinh nguyên chưa hề khai khẩn '' , kết quả là ko một ai sống sót trở về. Vào những năm thuộc thập kỉ 50, 60 đã có mấy đoàn thám hiểm quyết vén tấm màn bí mật của thung lũng '' The death'' này nhưng cũng chung số phận với những người tìm vàng xưa.
Về sau , các nhà khoa học chuyển sang dùng trinh sát đường không và họ đã kinh ngạc phát hiện ra rằng , nơi đây là địa ngục trần gian của người nhưng lại là heaven ( thiên đường ) của muông thú. Theo thống kê khảo sát đo đạc hàng không thì trong thung lũng chết người này , các loài muông thú vẫn '' sống khoẻ '' , cụ thể có tới gần 300 loài chim, 2000 con lừa rừng , hơn 20 loài rắn , 17 loài tắc kè, chúng bay nhảy , bò , chạy... bình thường như những nơi khác.
5. Nghĩa địa động vật , thiên đường con người ^_^
Thung lũng chết chóc ở gần Napoli và Vavilno , Italy, chuyên sát hại cầm thú nhưng rất ưu ái với người , được mệnh danh là ''nghĩa địa động vật''.Theo điều tra của các nhà khoa học , căn cứ vào số bộ xương cầm thú lớn nhỏ đếm được rải rác trong thung lũng thì ít nhất đã có hơn 4000 con mất dạng nơi đây, bao gồm mấy chục loài chim , bò sát và dộng vật có vú. Nguyên nhân về cái chết của chúng chẳng phải giết lẫn nhau , cũng ko phải là hiện tượng tự sát tập thể, càng ko phải do con người giết, vậy do nguyên nhân gì thì đến nay vẫn chưa ai giải thích được.Điều kì lạ hơn là thung lũng này chỉ tàn sát cầm thú. Theo thống kê mới đây thì mỗi năm trong thung lũng này trung bình có tới hơn 30,000 con cầm thú '' bất đắc kì tử ''.
6.Tạng Bắc - Khu vực không người
Tại miền Trung cao nguyên Thanh Hải, Tây Tạng, Trung Quốc, có một vùng đất mà các nhà khoa học gọi là '' Khu cấm của sự sống'', đó chính là khu vực không người Tạng Bắc.
''Khu không người'' này nàm ở vùng Tây Bắc xứ Tây Tạng với diện tích rộng tới 60 vạn km2 , cao 5,000m so với mực nước biển.Trên vùng đất mênh mông này ngoài núi đồi , sông suối , hồ ao thì ko có một bóng người. Trong lịch sử, từng có một số người lặn lội thám hiểm vùng đất này nhưng vì lạc đường hoặc thiếu lương thực nen ko ai đến được và sống sót trở về.
7.Vùng đất chết có nhìu người chinh phục nhất_Robubai
Robubai nàm trong '' khu ko người '' kể trên. Cảnh đẹp hoang sơ tuyệt trần. Khu ko người có thể coi là một công viên động vật hoang dã thiên nhiên lớn nhất thế giới. Nơi đây thảo nguyên rộng mênh mông, ngoài ra còn thấy những loài động vật quí hiếm ẩn hiện khắp nơi nhưng trước đó lại là một vùng đất ko sự sống đầy đáng sợ.
Subscribe to:
Posts (Atom)